Фейсинг - это единица продукта, выложенная на полке фронтально, лицевой стороной к покупателю.
Фейсинг - это единица продукции, видимая (в магазинах с самообслуживанием - доступная) покупателю. Таким образом, каждая ассортиментная позиция может занимать несколько фейсингов на месте продажи. Но необходимо различать фейсинги и запас продукции на полке по каждой позиции
Постановка цели по полочному пространству - это определение количества фейсингов, которое производитель желает представить на месте продажи.
Следует отметить, что фейсинг имеет две функции: демонстрационная и функция удержания полочного пространства. В зависимости от задач, которые ставит перед собой производитель, одна из функций выходит на первый план.
Первая и самая очевидная причина, по которой необходимо ставить цели по полочному пространству - это оптимизация скорости оборота (функция удержания полочного пространства). Чаще всего такие решения необходимо принимать для магазинов с самообслуживанием, где покупатель остается один на один с товаром. Цель - обеспечить равномерное убывание товара с места продажи и обеспечить близкую к 100% вероятность того, что каждый покупатель уйдет с покупкой.
Первостепенным и несложным требованием должно стать следующее: фейсинг приоритетных позиций должен быть больше, чем фейсинг основных и дополнительных. Это позволит товару равномерно уходить с полки, это снизит трудозатраты продавцов и мерчендайзеров на поддержание выкладки.
В зарубежной практике мерчендайзинга существует такое правило: SPACE TO SALE. Оно говорит о том, что марка должна занимать такой процент полочного пространства, какой она занимает в продажах со всего товара, выставленного на определенной площади. Если на 1 пакет сливового сока продается 3 вишневых и 10 апельсиновых, то приблизительно такие пропорции необходимо поддерживать в фейсингах, чтобы все покупатели находили нужный товар в любой момент присутствия в магазине.
Однако здесь товары быстрого оборота часто попадают в некоторую ловушку. Если приоритетным позициям отдать столько места, сколько им положено по пропорции, то возможно на дополнительные позиции попросту не останется места. Поэтому на полке магазина для приведенного выше примера мы, скорее всего, увидим 1 фейсинг сливового сока, 2 фейсинга вишневого сока и 4 фейсинга апельсинового. Эта корректировка нужна для того, чтобы покупатели дополнительного ассортимента также находили свой продукт. Но за такую корректировку придется "заплатить". Продавцу или мерчендайзеру нужно будет чаще пополнять запас приоритетных позиций. В долгосрочном периоде такой подход оправдывает себя в тех магазинах, где ставка делается на широкий ассортимент. В остальных магазинах решение о снижении количества SKU в пользу увеличения фейсинга приоритетных и основных позиций имеет простое объяснение. Из двух зол выбирается меньшее - лучше потерять одного покупателя сливового сока, чем потерять 6 покупателей апельсинового.
Следует отметить, что анализ продаж и принятие решений о распределении полочного пространства гораздо более сложный. Что есть SALE в правиле SPACE TO SALE? Кто-то подразумевает долю рынка, кто-то - долю в обороте, кто-то - долю в прибыли. На мой взгляд, в качестве отправной точки необходимо брать долю именно в прибыли (совокупной марже).
Вторая причина для установки целей по полочному пространству - это повышение визуального восприятия товаров на месте продажи (Visibility). Здесь фейсинг выполняет демонстрационную функцию. С этой точки зрения данный инструмент необходим всем магазинам вне зависимости от режима обслуживания.
Что такое высокое визуальное восприятие товара на месте продажи? Это тот случай, когда при подходе к месту продажи покупатель, прежде всего, видит этот конкретный товар (марочный блок, упаковка и т.д.) С точки зрения магазина высокое визуальное восприятие позволяет покупателям легко заметить все присутствующие товары на месте продажи. Для достижения этой цели применяются различные способы группировки и блокировки.
Известно, что человек может воспринимать информацию вполне осознанно в поле, которое находится в 30 градусах от точки, где сфокусирован его взгляд. Если человек перемещается вдоль места продажи для изучения представленного ассортимента, то также перемещаются и эти условные 30 градусов. Если компания желает занять визуальное доминирующее положение на месте продажи, то необходимо заполнить своей продукцией место, превышающее 30 градусов. Внутри этого пространства приращение фейсинга будет приносить большой эффект.
Но чем дальше мы выходим за пределы этого пространства, тем меньше эффекта будет приносить каждый прибавленный фейсинг. Поэтому иногда компании ставят перед собой цель достижения конкретного количества фейсингов на месте продажи одной марки. Коль скоро все упаковки одной марки чаще всего имеют единый стиль оформления, создается то самое цветовое пятно, которое моментально привлекает внимание.
Работа любого мерчандайзера - словно шахматная доска, на которой фигуры - это товарные категории, а цена победы - это завоевание территории полочного пространства. Законные принципы расширения ассортимента и "белые" приемы сработают только на пользу вашему магазину, а вот беспринципные манипуляции в мире полочного пространства - то, что может вам навредить, снизить прибыль и даже оттолкнуть покупателей. Обычно об этой стороне мерчандайзинга не говорят открыто, но мы подскажем, в каких ситуациях стоит оставаться на чеку.
"Белые" начинают и выигрывают
Законные способы увеличения полочного пространства под свою продукцию - это открытая и достойная борьба производителей и поставщиков с конкурентами. Проверенные приемы работы, нехитрые уловки и творческий подход к работе позволяют увеличить объем продаж, узнаваемость бренда и спровоцировать интерес покупателей. Если поставщик выбирает "белое" решение задачи увеличения представленного ассортимента - вам определенно по пути, ведь для магазина тут найдется тоже много плюсов: больше клиентов, больше совершенных покупок, больше прибыль. К каким же законным приемам прибегают мерчандайзеры, чтобы "протолкнуть" свою продукцию на ваши полки?
Мерчандайзер - это "продажник"
Пожалуй, важнее способности, чем умение продавать товар, в работе мерчандайзера и быть не может. Даже потеряет свою значимость, если ваш отдел закупок не хочет выставлять этот товар на прилавки магазина. И чтобы покупатель нашел продукт на "золотой" полке, производители и поставщики тратят немало времени и денег на обучение мерчандайзеров. И не напрасно: порой один такой специалист за несколько дней выполняет план целого отдела продаж.
Поскольку товароведы зачастую не хотят тратить время на знакомство с новой продукцией, анализ цен и пересмотр уже "работающей" товарной матрицы, мерчандайзеры всегда готовы к работе с отрицаниями и за словом в карман не полезут. Заранее проработанная много раз ситуация, провоцирующий ответ - и вот уже отвоевано место на полке. Вот несколько примеров из жизни "розницы" того, как мерчандайзер может "разрулить" ситуацию в свою пользу:
Ситуация 1. Товаровед: "У нас и так много поставщиков, товар некуда ставить."
Мерчандайзер: "Приятно работать с клиентами, для которых важен широкий ассортимент. А чтобы помочь в выкладке и сэкономить торговое пространство, мы готовы предоставить вам своего мерчандайзера. Скажите, у всех ли поставщиков вас устраивает качество товара? Если бы у вас было еще место, какой товар вас заинтересовал бы?"
Ситуация 2. Товаровед: "Это будет плохо продаваться."
Мерчандайзер: "Почему вы решили, что этот товар будет плохо продаваться? Чтобы вас переубедить, мы предложим вам только 100% хиты, и вы сами сможете убедиться в востребованности нашего продукта. Здорово, что вы заинтересованы в продажах, приятно работать с такими клиентами."
Ситуация 3. Товаровед: "Это слишком дорогой товар."
Мерчандайзер: "Что для вас значит "дорого"? С какими продуктами вы сравниваете наше предложение? Соглашусь с вами, наши товары дорогие, но ведь и среди ваших покупателей есть те, которым нужна дорогая продукция. Кроме того, на дорогих товарах и вы сможете заработать больше."
Это всего лишь несколько возможных примеров общения мерчандайзера с вашим товароведом. И от того, как они оба сыграют свою партию в цепочке продаж, напрямую зависит и ваш успех на рынке.
Расширение ассортимента с помощью акций и дегустаций
Один из самых эффективных приемов "чистого" мерчандайзинга - это расширение полочного пространства с помощью проведения акций и дегустаций. Суть заключается в том, что для организации таких PR-компаний вы готовы пойти на временные уступки поставщику (расширить ассортимент, например) и отдать ему во владение долю полочного пространства побольше. После окончания акции вы, скорее всего, сузите остаточный ассортимент совсем не намного. В итоге: повышается лояльность покупателей к товару и увеличивается его присутствие на полке.
Способов расширения, которые предложат вам мерчандайзеры, несколько. Давайте их обозначим:
- размещение дополнительных "дублирующих" выкладок: паллетной или дисплейной,
- увеличение доли товара на полке и количества фейсингов: вариант не из дешевых, для сохранения пространства поставщику придется постоянно проводить акции, варьируя размещение товарных групп в полочном пространстве,
- расширение ассортимента магазина: зачастую при проведении акции поставщик предлагает магазину временно расширить ассортимент. После проведения промокампании, ассортимент немного сужается, но цель поставщика достигнута: больше наименований, больше занятого пространства.
POSмотри вокруг: продажи с шелф-боксов
Второй прием, активно работающий на увеличение полочного пространства - это размещение в торговом зале шелф-боксов и микс-боксов. Шелф-боксы обычно используют для представления полной линейки продукции, особенно в непродуктовой рознице (например, косметика, лекарственные препараты) и играют вам только на пользу - они прекрасно продают товар.
Микс-боксы еще одна интересная уловка поставщиков - в них представлены не только наименования продвигаемых товаров, но еще и "бонусная" продукция (как правило, это новинки или уже неликвидные товары). Вы определенно остаетесь в выигрыше: можете привлечь покупателей "бонусом" за покупку определенного ассортимента, выигрываете на низких закупочных ценах и не вкладываете большие средства на покупку огромного объема продукции.
Подарочные наборы
Создание подарочных наборов - далеко не новый прием, позволяющий поставщикам существенно повысить продажи в период праздников. Как правило, все наборы создаются с ориентацией на определенную ценовую категорию, в рамках которой они будут особенно популярными среди покупателей. Пожалуй, сложно сегодня найти производителя, не использующего этот нехитрый прием в работе.
Но это еще не все: подарочные наборы не просто увеличивают продажи, они стимулируют "вторую" волну спроса на продукцию конкретного производителя. Эффект заключается в том, что сам по себе подарочный набор (красиво оформленный, празднично упакованный и дающий возможность попробовать сразу несколько продуктов) играет роль промоутера, вовлекая в ряды поклонников продукции все больше покупателей.
"Черный" мерчандайзинг - способ подвинуть конкурента
В своих намерениях заполнить как можно больше пространства на полках вашего магазина, соперничество поставщиков порой переходит допустимые границы законности и "чистоты". Для таких случаев используется термин "черный" мерчандайзинг. Используя в работе такие приемы, мерчандайзер идет на осознанный риск: его репутация в ваших глазах может быть "подмочена". Но в этой ситуации самое плохое заключается в том, что и ваш магазин может пострадать:
- упадет оборот товаров, уже зарекомендовавших себя высоким уровнем продаж,
- новые позиции себя не оправдают, а значит магазин потеряет прибыль,
- покупатели, приходящие за конкретными продуктами, уйдут в другой магазин.
Как гласит известная пословица: "Предупрежден - значит вооружен!", поэтому во второй части статьи мы хотим показать, с чем вы можете столкнуться в этой "войне" за место на полке.
Быть настороже: полузаконные методы расширения выкладки
Визит контролера
Мы уже говорили о том, что мерчандайзер должен хорошо владеть навыками общения с клиентами, но в случае "черной" работы это общение может переходить в разряд манипуляции. Как это происходит: мерчандайзер приходит в ваш магазин и просит лояльно настроенного сотрудника всего лишь немного увеличить выкладку и замолвить словечко перед руководителем под предлогом проверки контролера. Приятный подарок и сочувствие к коллеге, которого могут лишить премии, делают свое дело: место отвоевано. На следующий день этот же мерчандайзер может придти в магазин вместе с "контролером", который хвалит выкладку и делится своей радостью в виде приятного презента с менеджером зала. В итоге, отношения с сотрудниками магазина налажены, и можно двигаться дальше в завоевании полочного пространства, проводя такие "проверки" повторно. Такой прием позволяет вссего за несколько визитов значительно изменить выкладку. Как правило, при таком подходе, мерчандайзер заранее вызнает у сотрудников вашего магазина товарную категорию, которая продается очень плохо, и вытесняет именно ее.
Потеснить соседа
Еще один популярный прием - уменьшение выкладки соседнего конкурента на один фейсинг, который заставляется собственной продукцией. В результате нескольких таких вмешательств, полочное пространство под данный продукт поставщика может значительно увеличиться, а сотрудники вашего магазина не сразу заметят подмену, особенно если товар мелкий. Если мерчандайзер этого "вытесненного" конкурента появляется в вашем магазине нечасто, то вероятность выявления "подставы" еще ниже.
Еще несколько популярных приемов
Но полузаконные приемы работы мерчандайзеров не всегда столь продуманны и хитры. Зачастую они просты и откровенны: конкурентная продукция без малейшего стеснения снимается, переставляется, путается, мешается с товарами собственного продвижения. Чтобы расширить выкладку товара в вашем магазине, "черный" мерандайзер может:
- изменить место чужой продукции,
- заполнить POS-оборудование конкурента своей продукцией,
- подставить свои товары в чужую выкладку,
- навести беспорядок в выкладке конкурента, перемешать ценники,
- отворачивать фейсинги товаров конкурента,
- выкладка вперед товаров с мятыми, поврежденными или нарушенными упаковками,
- выкладка вперед товаров со "свежим" сроком годности и перемещение вглубь полки товара с истекающим сроком годности, чтобы увеличить количество "просрочки" и снизить объем закупаемой конкурентной продукции.
 |
 |
Незаконные приемы: осторожно, мерчандайзер!
Основная часть незаконных приемов увеличения полочного пространства связана с дискредитацией конкурентов. Главная задача "черного" подхода - создать у покупателя отторжение к продукции конкурента и негативные эмоции, предложив взамен свой товар. Вот эти приемы:
- подстановка "несовместимых" товаров в выкладку конкурента: например, банки пива в детское питание,
- подстановка сопутствующих товаров, несоответствующих по цене: например, дешевых сливок к дорогому кофе,
- заполнение пустой стойки несовместимыми товарами: например, шпроты на дисплее с жевательной резинкой,
- подбрасывание бракованного товара или даже сознательное повреждение упаковки продукции конкурента,
- подбрасывание грязных предметов в выкладку или место продажи: например, грязная тряпка на нижней полке холодильника,
- порча POS-материалов конкурента,
- воровство или замена ценников: например, поставить конкуренту ценник на порядок выше (вместо 150 рублей 1500) или, наоборот, очень низкий (вместо 100 рублей 10), что повлечет за собой разборки на кассе,
- взятки продавцам, мерчандайзерам конкурентов и вашего магазина за ухудшение выкладки конкурента,
- отговаривание покупателей от покупки товара конкурента.
 |
 |
 |
 |
В результате использования этих "грязных" приемов, у покупателей бессознательно возникают негативные эмоции, которые переносятся именно на товар конкурента. И тут в проигрыше находитесь, главным, образом вы: покупатель ушел недовольный, объем продаж продукции страдает. Остается только волноваться: придет ли клиент в ваш магазин снова?
Как бороться с "черным" мерчандайзингом?
Конечно, сам собой напрашивается вопрос: как бороться с такими приемами, чтобы уберечь магазин от убытков, а покупателей от негативных эмоций?
Одно из главных правил - берегите своих сотрудников : налаживайте доверительные отношения с ними, поощряйте и предлагайте достойную зарплату. Так вы сможете в значительной степени обезопасить себя от сговора с мерчандайзерами, мотивировать их на честную и качественную работу. Научите своих мерчандайзеров не тратить силы и время на ответную реакцию недобросовестным поставщикам, заранее подготовьте их к возникновению подобных "черных" ситуаций на полочном пространстве. Ваши мерчандайзеры должны оперативно реагировать на подобные инциденты, в кратчайшие сроки давая обратную связь.
Используйте видеонаблюдение! Только так вы сможете быстро выявить "черного" мерчандайзера, поймать его за руку и сообщить об инциденте поставщику, приняв и в его отношении, и в отношении самого мерчандайзера серьезные санкции.
Заранее предупреждайте других поставщиков. Если в вашем магазине уже были выявлены плоды работы "черного" мерчандайзера, обязательно уведомляйте других поставщиков о принятых мерах по борьбе с нарушениями.
Программа тренинга включала новейшие методы и инструменты КМ - методы планирования и контроля; анализа и оптимизации ассортимента аптечной сети; управления доходностью торговых и экспозиционных площадей; разработки и реализации стратегии развития категории и многое другое. Итак, подробно рассмотрим основные анализы КМ.
РОЛЕВОЙ АНАЛИЗ
Данный анализ используют для оценки устойчивости и конкурентоспособности категории. Его проводят по категориям и группам однородных товаров (видам, брэндам). Динамика ролевого анализа отражает ротацию ассортимента в категории. В категории присутствуют все товары 6 основных ролей (рис. 1). После самостоятельно проведенного ролевого анализа по конкретным категориям товаров, участники выяснили, что в большинстве случаев в категориях отсутствуют какие-либо из товаров 6 основных ролей (или защитника, или генератора наличности). Для того чтобы правильно провести ролевой анализ, необходимо для каждого брэнда определить торговую наценку и товарооборот и присвоить роль (табл. 1). Далее на основании полученных значений следует построить график (рис. 2) и проанализировать, для всех ли позиций правильно определены наценка и роль.
| Брэнд | Торговая наценка, % | Ролевое значение | |
|---|---|---|---|
| Брэнд A | 8 | 1 860 | Гененерато потока |
| Брэнд B | 25 | 1 500 | Генератор наличности |
| Брэнд C | 25 | 1 040 | Генератор наличности |
| Брэнд D | 18 | 835 | |
| Брэнд E | 42 | 420 | Генератор прибыли |
| Брэнд F | 36 | 540 | Генератор покупок |
| Брэнд G | 15 | 320 | Дельта* |
| Брэнд H | 21 | 700 | |
| Брэнд I | 24 | 800 | |
| Брэнд J | 45 | 120 | Генератор имиджа |
| Итого | 8 135 |
Дельта - брэнд или товарная позиция, находящаяся в нижнем левом углу матрицы. Дельта удовлетворяет стандартам ЕПП розничной сети
На первом этапе анализа оценивают «устойчивость» и «достаточность» ассортимента.
Известно, что для формирования максимального товарооборота и прибыли, в категории необходимо наличие товаров 6 основных ролей.
Генераторы потока - марочные, брэндовые товары, хорошо известные на рынке в связи с активным маркетингом производителя.
Поскольку эти товары представлены во всех розничных сетях города, потребитель, как правило, хорошо ориентируется в продажных ценах. Соответственно, наценка на эти товары устанавливается на уровне «средняя» или «чуть ниже средней» по рынку. Основная задача генераторов потока - формировать поток покупателей в магазины. Товарооборот по генераторам потока - высокий и выше среднего в категории.
Генераторы наличности - менее известные, возможно, небрэндовые товары, являющиеся аналогами генераторов потока.
Розничные цены у генератора наличности чуть ниже, чем у генератора потока; зато наценка - значительно выше. Задача менеджера - поднять продажи генератора наличности до уровня генератора потока и выше.
Генераторы покупки - весь ассортимент товаров импульсного и пассивного спроса; сопутствующие товары.
Генераторы покупки имеют наценку «выше среднего» по товарной категории и работают на повышение общей прибыльности и увеличение количества покупок в чеке.
Генераторы прибыли - товары с высокой наценкой и существенной долей продаж по товарной категории. Для их поддержки работает большинство генераторов в категории.
Генератор(ы) имиджа - товары, позволяющие позиционировать ассортимент категории на рынке и в сознании потребителей. Могут иметь следующие характеристики:
- максимальная наценка, незначительный объем продаж (редкие, эксклюзивные товары); есть в ассортименте супермаркета;
- минимальная наценка, значительный объем продаж (товары массового спроса, «убыточные лидеры»); в наличии в ассортименте дискаунтера.
Защитник - товар, продающийся только у одного розничного оператора в регионе (эксклюзивный контракт, собственная торговая марка сети) или же на уникальных условиях. Позволяет удержать основной пул потребителей даже при агрессивной ассортиментной политике конкурентов. Может иметь принципиально разные характеристики по наценке и объему продаж.
На втором этапе анализа оценивают площадь фигуры по ролевому анализу. Увеличение площади может свидетельствовать об:
- изменении объема продаж генераторов категории;
- изменении торговой наценки на генераторы категории;
- появлении новых генераторов, то есть о ротации ассортимента.
Большинство изменений площади фигуры по ролевому анализу связано с появлением новых (дополнительных) генераторов в категории. Менеджер либо сразу вводит в категорию товар-лидер с максимальным оборотом и (или) наценкой; либо вводит в ассортимент новинку, планируя, что когда-либо она перейдет в верхнюю правую часть матрицы.
Но поскольку полки магазинов «не резиновые», ввод новых товаров в ассортимент возможен только в том случае, если из ассортиментной матрицы будут удалены несоответствующие товарные позиции (нижний левый угол по ролевому анализу).
Таким образом, увеличение площади фигуры гарантирует постоянную ротацию ассортимента и подтверждает, что прирост товарооборота и прибыли произошел не только за счет маркетинга, роста потребительского рынка или инфляции, но и благодаря оптимизации структуры ассортимента.
структурный анализ ассортимента. оптимальная глубина
Как рассчитать количество необходимых товарных позиций (SKU-Stock Keeping Unit; единица учета запасов), входящих в категорию, при которой аптека получит максимальный товарооборот или максимальную оборачиваемость? Кроме АВС-анализа это можно сделать с помощью структурного анализа, который участники тренинга также выполнили на практике. Структурный анализ позволяет рассчитать оптимальную структуру ассортимента, то есть такое количество групп, подгрупп, брэндов, артикулов; их обновляемость и соотношение, при которых достигаются максимальные показатели товарооборота и прибыли.
Структурный анализ базируется на расчете следующих показателей ассортимента:
- широта категории - количество входящих в категорию групп (подгрупп, видов, разновидностей);
- полнота категории - количество входящих в категорию (группу, подгруппу) брэндов;
- глубина категории - общее количество товарных позиций (артикулов, SKU);
- гармоничность категории - степень схожести товарных позиций по ценовому ряду;
- устойчивость категории - колебания основных показателей ассортимента категории за анализируемый период;
- обновляемость категории - количество новых товарных позиций в структуре ассортимента (за анализируемый период).
На первом этапе анализа рассчитывают оптимальные значения показателей. Для этого еженедельные значения товарооборота (или любого другого показателя, например - прибыли, оборачиваемости) сопоставляют с соответствующим значением показателя ассортимента. Данные о глубине (количество SKU) предполагают информацию о товарах, которые были в наличии в ту или иную неделю. Сопоставление производится не менее чем за 12 нед (табл. 2). По результатам сопоставления данных строится точечный график (рис. 3). На график добавляется линия тренда (полиномиальный тренд). На тренде определяется точка перехода (после которой замедляется прирост товарооборота). Точка перехода является оптимальным значением показателя для данного сезона.
| Неделя | Глубина, кол-во sku | Недельный товарооборот, тыс. руб. |
|---|---|---|
| 1-я | 102 | 5300 |
| 2-я | 80 | 3500 |
| 3-я | 110 | 4800 |
| 4-я | 90 | 4500 |
| 5-я | 75 | 3750 |
| 6-я | 85 | 4250 |
| 7-я | 100 | 5400 |
| 8-я | 142 | 5100 |
| 9-я | 125 | 4700 |
| 10-я | 80 | 4000 |
| 11-я | 135 | 5000 |
| 12-я | 85 | 4250 |
| 13-я | 135 | 4400 |
| 14-я | 110 | 4870 |
| 15-я | 130 | 4800 |
| 16-я | 140 | 5050 |
| 16-я | 118 | 4100 |
В данном случае оптимальная глубина категории находится в диапазоне от 110 до 120 SKU (для определенного сезона).
Структурный анализ следует рассчитывать 1 раз в сезон. После расчета оптимальных показателей ассортимента, категорийный менеджер еженедельно отчитывается перед коммерческим директором за отклонение текущих показателей от оптимальных. Анализ советуют использовать для однородной группы товаров.
гармоничность по ценовому уровню
Как определить, сколько должно быть в товарной категории SKU низкого, среднего и высокого ценового сегментов? Традиционный метод определения - по спросу. А при какой структуре мы получим максимальный товарооборот либо доход по конкретной товарной категории? Анализ гармоничности ассортимента по ценовому уровню (анализ ценовой линейки) по категориям и подгруппам позволяет определить, гармонична ли стоимость брэндов в категории.
Результат расчета - значение гармоничности за 1 нед по конкретным товарам. Для примера была выбрана продуктовая линейка пива (табл. 3). На первом этапе необходимо перечислить все товарные позиции, входящие в конкретную группу товаров. Далее следует выбрать товар с минимальной ценой - в данном случае это пиво «Старый мельник» со стоимостью 18 руб. И затем вычислить соотношение стоимости каждого товара и минимальной цены и определить среднее арифметическое значение. Таким образом, для анализа гармоничности по цене необходимо знать:
| № п/п | Наименование, «пиво, стекло, 0,5» | Стоимость, руб. |
|---|---|---|
| 1 | Балтика № 3 | 20 |
| 2 | Балтика № 5 | 25 |
| 3 | Балтика № 5 | 28 |
| 4 | Старый мельник | 30 |
| 5 | Клинское светлое | 24 |
| 6 | Клинское темное | 27 |
| 7 | Старопрамен | 32 |
| 8 | Жигулевское | 34 |
| 9 | Старый мельник | 18 |
| 10 | Хайнекен | 38 |
- оптимальное значение характеристики (признака);
- отношение каждой характеристики к оптимальной характеристике;
- среднее арифметическое по всем отношениям (по всем результатам деления).
Таким образом, была выведена формула гармоничности по цене на примере пивной продукции: Гм (Аі) = (20 / 18 + 25 / 18 + 28 / 18 + 30 / 18 + 24 / 18 + 27 / 18 + 32 / 18 + 34 / 18 + 18 / 18 + 38 / 18)/10.
В данном случае гармоничность по цене составила 1,5. Если гармоничность - около 1, это означает, что все товары продаются по одной цене и удовлетворяется потребность одного ценового сегмента потребителей. Чем больше гармоничность - 2, 10, 15 или выше, тем большая разница по ценам, значит, удается удовлетворить потребителей в разных ценовых сегментах. Оптимальная гармоничность - та, при которой можно получить максимальный товарооборот либо прибыль. Одного показателя гармоничности за 1 нед (1,5) недостаточно. Точно также необходимо рассчитать гармоничность для 2-, 3-, 4-й недели и т.д. На основании полученных результатов следует провести структурный анализ, чтобы увидеть на графике точку, при которой можно получить максимальный товарооборот или доход для данной разновидности.
Количество недель должно составлять около 16 (столько недель, сколько их в сезоне), далее необходимо вычислить среднее арифметическое. К примеру, если оптимальное значение - пиковая точка на графике - составляет 5, а в текущий период гармоничность равна 4,5, то категорийный менеджер вручную согласно ролевому анализу включает или выводит некоторые товарные позиции, с тем чтобы «подтянуть» показатель гармоничности до 5. Гармоничность необходима для того, чтобы в будущем выводя или вводя какие-либо категории товаров не распозиционировать продукцию.
АВС-анализ
«Если Вы хотите убить ассортимент - проводите АВС-анализ», - заявила В. Снегирева своим ученикам. Но это заявление их не шокировало. АВС-анализ - это статистический метод анализа, основанный на законе Парето - за большую часть результатов отвечает меньшее количество причин. АВС-анализ позволяет понять, какие товары являются лидерами по продажам, а какие, напротив, - аутсайдерами. Но АВС-анализ никогда не покажет, в результате чего одни товарные позиции поднялись вверх в рейтинге, а другие - вниз. Возможно, это сделали категорийные менеджеры самостоятельно, переместив их позиционные площади, а возможно это было вызвано сезонным спадом (или если это был товар-новинка и т д.). И самое главное - цель АВС-анализа - оптимизация товарного ассортимента. Логично, что исключать следует те позиции, которые находятся внизу списка по доле в категории. Такие исключения можно проводить еженедельно, но в результате дооптимизироваться до того, что останется одна товарная позиция. В. Снегирева показала снимки, сделанные в супермаркете, где ассортимент категории «подсолнечное масло» состоял исключительно из масла «Олейна». АВС-анализ необходим только для определения и контроля над товарными запасами, но не для управления продажами. АВС-анализ следует использовать только со связкой с ХУZ-анализом.
АВС-анализ с индексом мерчандайзинга
Как понять, что повлияло на рост продаж безрецептурной продукции или их снижение? Для этого необходим АВС-анализ с индексом мерчандайзинга - АBCi, который позволяет учесть такие факторы, как номер полки, на котором размещен брэнд, и доля пространства на полке, занимаемого брэндом в группе. Он позволяет увидеть, как могли бы продаваться брэнды при условии, если бы были выставлены на одной высоте над уровнем пола и занимали равное положение на полке.
Индекс мерчандайзинга помогает уравнять показатели продаж с разных полок. Он показывает, как продавались бы позиции, если бы стояли на одной полке. Как правило нижняя полка приравнивается к 1,4, следующая вверх 1,0, на уровне глаз 0,8 или 0,6, верхняя - 1,2. Если оборудование трехполочное и с 1-й полки продали 40 позиций, со 2-й - 100, а с 3-й - 80. Итого составляет 220 позиций, что приравнивается к 100%. Далее следует рассчитать долю каждой полки, которая и будет индексом мерчандайзинга. Формула АВС-анализа с индексом мерчандайзинга:
АВСм=Т · Iм · 1 / К , где
Т - текущий товарооборот;
Iм - индекс мерчандайзинга;
К - доля экспозиционной площади, занимаемая товаром (брэндом) на оборудовании.
| Брэнд, SKU | Товарооборот брэнда, тыс. руб. | Доля брэнда в товарообороте группы | Доля с накопит. итогом | Группа по результатам ABC-анализа | Группа по результатам ABCi-анализа |
|---|---|---|---|---|---|
| Брэнд A | 420,00 | 0,14 | 0,14 | A | C |
| Брэнд B | 380,00 | 0,12 | 0,26 | A | B |
| Брэнд C | 340,00 | 0,11 | 0,37 | A | B |
| Брэнд D | 290,00 | 0,09 | 0,47 | A | C |
| Брэнд E | 270,00 | 0,09 | 0,55 | B | C |
| Брэнд F | 250,00 | 0,08 | 0,63 | B | B |
| Брэнд G | 230,00 | 0,07 | 0,71 | B | A |
| Брэнд H | 220,00 | 0,07 | 0,78 | B | C |
| Брэнд I | 180,00 | 0,06 | 0,84 | C | A |
| Брэнд J | 165,00 | 0,05 | 0,89 | C | C |
| Брэнд K | 130,00 | 0,04 | 0,93 | C | B |
| Брэнд L | 120,00 | 0,04 | 0,97 | C | A |
| Брэнд M | 80,00 | 0,03 | 1,00 | C | C |
| Всего | 3 075,00 | 1,00 |
| Брэнд, SKU | Товарооборот брэнда, тыс. руб. | Выкладка, линейн. метров | Номер полки | Индекс мерчандайзинга, Im | Доля пространства на полке, К | Сопоставимые величины | Доля в сопоставимых величинах |
Доля с накопительным итогом |
Группа, по результатам ABCi-анализа |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Брэнд L | 120,00 | 0,50 | 1 | 1,4 | 0,02 | 8 400 | 0,162129745 | 0,162129745 | A |
| Брэнд G | 230,00 | 1,00 | 5 | 1,2 | 0,04 | 6 900 | 0,133178005 | 0,29530775 | A |
| Брэнд I | 180,00 | 1,00 | 1 | 1,4 | 0,04 | 6 300 | 0,121597309 | 0,416905059 | A |
| Брэнд F | 250,00 | 1,00 | 2 | 1 | 0,04 | 6 250 | 0,120632251 | 0,53753731 | B |
| Брэнд K | 130,00 | 1,00 | 1 | 1,4 | 0,04 | 4 550 | 0,087820279 | 0,625357588 | B |
| Брэнд B | 380,00 | 2,00 | 4 | 0,8 | 0,08 | 3 800 | 0,073344409 | 0,698701997 | B |
| Брэнд C | 340,00 | 1,50 | 3 | 0,6 | 0,06 | 3 400 | 0,065623944 | 0,764325941 | B |
| Брэнд H | 220,00 | 2,50 | 1 | 1,4 | 0,10 | 3 080 | 0,059447573 | 0,823773515 | C |
| Брэнд A | 420,00 | 3,00 | 4 | 0,8 | 0,12 | 2 800 | 0,054043248 | 0,877816763 | C |
| Брэнд J | 165,00 | 2,00 | 2 | 1 | 0,08 | 2 063 | 0,039808643 | 0,917625406 | C |
| Брэнд E | 270,00 | 4,00 | 5 | 1,2 | 0,16 | 2 025 | 0,039084849 | 0,956710255 | C |
| Брэнд D | 290,00 | 3,50 | 3 | 0,6 | 0,14 | 1 243 | 0,023988585 | 0,98069884 | C |
| Брэнд M | 80,00 | 2,00 | 2 | 1 | 0,08 | 1 000 | 0,01930116 | 1 | C |
| Всего | 3 075,00 | 25,00 | 1,0 | 51 810 | 1 |
Участники семинара вначале провели классический АВС-анализ с индексом мерчандайзинга (табл. 4). После этого заполнили табл. 5, где добавили товарооборот, линейные метры, номер полки для товарной позиции. Индекс мерчандайзинга был просчитан по формуле, указанной выше, с учетом 5-полочного пространства. Столбец сопоставимые величины был рассчитан так:
товарооборот · индекс мерчандайзинга:доля пространства на полке.
На основании полученных данных далее был проведен классический АВС-анализ, где затем рассчитана доля в сопоставимых величинах и с накопительным итогом и по ее результатам каждому брэнду была присвоена группа. Затем участники сопоставили результаты классического АВС-анализа с АВС-анализом с индексом мерчандайзинга. Если товарная позиция по результатам двух анализов получила разную группу (например в одной А, а в другой - В) это означает, что она занимает слишком много пространства на полке. Такое несоответствие необходимо использовать на переговорах с дистрибьюторами, сокращать выкладку товара и менять номер ее полки.
| Брэнд | Товарооборот брэнда, руб. | Выкладка брэнда, см | ЕПП, руб. | <ЕПП | >ЕПП | Достаточ-ность, см | Лишнее, см | Распределение, см | Выкладка брэнда 2, см | ЕПП 2, руб. | Товарооборот брэнда 2, руб. |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Брэнд A | 7 800 | 260 | 30,0 | 26,3 | 0,0 | 139 | 121 | 0 | 139 | 56,3 | 7 800 |
| Брэнд B | 4 600 | 100 | 46,0 | 10,3 | 0,0 | 82 | 18 | 0 | 82 | 56,3 | 4 600 |
| Брэнд C | 12 000 | 160 | 75,0 | 0,0 | 18,7 | 0 | 0 | 37 | 197 | 75,0 | 14 812 |
| Брэнд D | 5 400 | 120 | 45,0 | 11,3 | 0,0 | 96 | 24 | 0 | 96 | 56,3 | 5 400 |
| Брэнд E | 16 000 | 200 | 80,0 | 0,0 | 23,7 | 0 | 0 | 48 | 248 | 80,0 | 19 801 |
| Брэнд F | 6 000 | 200 | 30,0 | 26,3 | 0,0 | 107 | 93 | 0 | 107 | 56,3 | 6 000 |
| Брэнд G | 12 000 | 160 | 75,0 | 0,0 | 18,7 | 0 | 0 | 37 | 197 | 75,0 | 14 812 |
| Брэнд H | 9 600 | 160 | 60,0 | 0,0 | 3,7 | 0 | 0 | 7 | 167 | 60,0 | 10 048 |
| Брэнд I | 6 600 | 100 | 66,0 | 0,0 | 9,7 | 0 | 0 | 19 | 119 | 66,0 | 7 886 |
| Брэнд J | 4 400 | 40 | 110,0 | 0,0 | 53,7 | 0 | 0 | 108 | 148 | 110,0 | 16 231 |
| Всего | 84 400 | 1 500 | 56,3 | 128 | 257 | 257 | 1 500 | 107 391 |
Матричный анализ
Матричный анализ позволяет принять решение об исключении позиции из ассортимента, а также о перераспределении ресурсов (полочного и торгового пространства) между товарными позициями, входящими в одну категорию. Матричный анализ проводится как по категориям, так и по группам однородных товаров (видам, брэндам и пр.) На первом этапе анализа сравниваются все товарные позиции по двум характеристикам:
- по оси У откладывают еженедельные (ежемесячные) темпы прироста товарооборота конкретной SKU;
- по оси Х откладывают относительную долю товарооборота (ОДТ) SKU (отношение товарооборота SKU к товарообороту лидера по продажам в группе).
Доля ОДТ рассчитывается так - объем продаж исследуемой товарной позиции делится на объем продаж лидера в конкретном сегменте.
В результате каждая товарная позиция (SKU) попадает в один из четырех секторов (рис. 4):
Сектор А - высокие ОДТ и темпы роста товарооборота (прирост товарооборота - выше 1 / 4 по торговой сети; ОДТ - выше 0,6).
Сектор В - большая доля рынка и относительно стабильные темпы роста (прироста товарооборота - ниже 1 / 4 по торговой сети; ОДТ - выше 0,6). Приносимый ими поток денежных средств значительно превышает потребности в инвестировании. Но поскольку большинство из них опустились из сектора А, они сохраняют тенденцию к снижению темпов роста товарооборота. Поэтому первоочередной задачей менеджера является сглаживание этой тенденции на как можно больший период времени.
Сектор D - товары-аутсайдеры (прирост товарооборота - ниже 1 / 1 по торговой сети; ОДТ - ниже 0,6). Поддерживание этих товаров оправдано настолько, насколько их существование согласуется концепцией торгового ассортимента (специализация предприятия, имидж, желание придать ассортименту особые свойства). Однако поскольку эти элементы находятся на заключительной стадии жизненного цикла, то именно они подлежат исключению в случае недофинансирования какого-либо из секторов матричного анализа.
Сектор С - высокие темпы роста и незначительная величина товарооборота (прирост товарооборота - выше 1 / 4 по торговой сети; ОДТ - ниже 0,6). Эти товары отличают высокие потребности в финансировании и низкий уровень дохода (обусловленный несформировавшимся рынком сбыта). Поскольку не все из элементов, представленных в поле В, смогут перейти в сектор А, возникает вопрос о том, насколько оправдано финансирование того или иного элемента.
В зависимости от того, как ведут себя товары в матрице (увеличиваются или уменьшаются координаты по осям матрицы; растет или сокращается ОДТ и товарооборот и др.) по сравнению с предыдущим периодом, всем элементам присваивается одна из линий финансирования:
1-я линия - приоритет финансирования. Получение 1-й линии финансирования предполагает увеличение торговой и экспозиционной площади, отводимой под товар (минимум, с коэффициентом 1,7); увеличение количества фейсингов в выкладке; дублирование товара на дополнительных точках продаж и пр.
2-я линия - финансирование товарной позиции остается без изменения. То количество ресурсов, которые товар получал в предыдущий период, он продолжает получать и в планируемый период.
3-я линия - финансирование товара сокращается до начального уровня (до уровня, предшествовавшего появлению 1-й линии финансирования). Сокращаются площадь выкладки, количество фейсингов, товар снимается с дополнительных точек продажи.
4-я линия - товар готовится к выведению из матрицы (возможно, временному). Менеджер прекращает делать заказы по данному товару, остатки реализуются по сети.
5-я линия - товар должен быть исключен из ассортиментной матрицы (до наступления сезона), если только это не имиджевый товар.
6-я линия - появляется у товара только в том случае, если товар по каким-либо причинам отсутствовал в продаже. Появление 6-й линии требует дальнейшего разбирательства.
Решение об исключении товарной позиции не может быть принято при появлении одной единственной «5». Менеджер принимает решение об увеличении финансирования или исключении товара по итогам 4–6 нед, анализируя сложившийся тренд.
Участники семинара также рассчитали примерный товарооборот сети для будущего периода, исходя из ее формата и площади. Его формула вычисления такова:
T 2008 = (((Tм2 2007 * Sм2 2007 + Tм2 2007 * Sм2 2008 * (b-n)/12) + Инф. (%)) + РПР (%)) + Инт.(%) , где, b - месяцы, оставшиеся до конца года, с момента открытия магазина; n - месяцы, отводимые на раскрутку магазина; Инф . - процент инфляции (примерно); РПР - рост потребительского рынка; Инт . - интенсивный прирост товарооборота.
Возможности и перспективы
Участники тренинга научились проводить различные виды комплексного анализа ассортимента, получили рекомендации по оптимизации структуры категорий, изучили современные методы управления ассортиментом, методы его анализа и оптимизации.
В рамках одной публикации невозможно рассказать о столь объемной теме, как управление товарным ассортиментом. Получить практические уроки по КМ можно на подобного рода тренингах. Справедливости ради следует сказать, что сегодня в открытом доступе крайне мало исчерпывающей информации относительно КМ в аптечном бизнесе. Это легко объясняется конкуренцией в этом сегменте. Однако ясно одно - самостоятельная и кропотливая работа в изучении тонкостей КМ станет бесценным пособием для специалистов аптечных учреждений при управлении продажами.
Оксана Сергиенко
Первоначальное насыщение спроса отечественного покупателя происходило экстенсивными методами развития розничной торговли, таких как расширение торговых площадей или увеличение ассортимента. Современные экономические реалии способствуют внедрению интенсивных программ развития розничного бизнеса путем более эффективного использования торгового пространства или . Таким образом, полочное пространство стало инструментом для интенсификации роста товарооборота.
В наши дни искусство сбыта товара напрямую зависит от того, насколько грамотно торговый персонал покажет товар «лицом», или, как говорят мерчендайзеры, сколько фэйсингов каждого SKU можно расположить на «золотой полке» торгового зала. « » магазина считают торговое пространство наиболее удобное для покупки товара, расположенное на уровне глаз и рук покупателя, то есть на высоте от 1,2 – 1,7 м от пола. «Золотые полки» являются наиболее эффективным торговым пространством и осуществляют продажу товара без продавца. Также, к наиболее выгодному торговому пространству относят полки справа от запланированного покупательского потока.
Распределением площади полочного пространства под товарные категории и ассортиментные группы занимаются категорийные менеджеры или товароведы, средний управленческий персонал магазина. Совместно с мерчендайзерами они организуют выкладку товара на торговом оборудовании. Ассортиментные позиции (SKU) можно условно разделить на приоритетные, основные и дополнительные по степени оборачиваемости товара. Наиболее популярные позиции являются приоритетными, к основным, относятся позиции, стабильно удерживающие большое количество постоянных покупателей, у дополнительных позиций низкий товарооборот, но они имеют своих лояльных покупателей. При распределении площади полки по позициям процентное соотношение будет 20:60:20. Далее, при распределении полочного пространства определяется количество фэйсингов. Для решения задачи равномерного убывания товара с полки, требуется правильная расстановка фэйсингов ассортиментных позиций, фэйсинг приоритетных позиций должен быть больше, чем фэйсинг основных и дополнительных.
При большом ассортименте товара, полный фэйсинг невозможен и тогда имеет смысл убрать за прилавок те SKU, импульсивная покупка которых маловероятна, а на прилавок выложить товары основного спроса. Существует довольно обширный ряд товаров, которые не продаются без фэйсинга, в этом случае перед ставится задача по оптимизации ассортимента для более эффективного использования полочного пространства.
Для решения проблемы управления полочным пространством требуется изучения покупательского спроса, партнеров, торгового оборудования и много другого из чего складывается ежедневная работы менеджера магазина, происходит реализация внутренних резервов и, как правило, увеличение товарооборота и рост прибыли.
