контрольная работа

Вопрос. Особенности современных проектов

Ответ. Проекты имеют особенности, выделяющие проектную деятельность из других видов управления.

1. Разовый характер проекта

Проект рассматривается как деятельность, выполненная один раз и получившая запланированный результат.

Популярный певец работает над созданием музыкального клипа по одной из песен. Завершенная работа имеет конкретный результат, способствующий достижению поставленной цели. Даже если тот же певец решит создать еще один клип по то же песне, это будет совершенно другая работа с определенными отличиями, как процесса ее выполнения, так и полученного результата.

Ежегодное проведение международного конкурса Евровидение представляет собой совокупность проектов, каждый из которых осуществляется один раз.

Ремонт квартиры представляет собой разовый проект, не смотря на то, что через несколько лет такой же процесс повторится.

2. Неповторимость проекта

Проект всегда чем-то отличается от других проектов и включа ет в себя какие-то уникальные элементы с разной степенью неповторимости, уникальности. Работа, связанная с тем, что ранее никогда не делалось, требует решения совершенно новых задач и использования новых ресурсов, технологий. Проекты, направленные на решение сходных проблем, но реализующиеся в разных организациях или для разных потребителей имеют свою специфику и неповторимость.

Предприятие, производящее мебель для кухни проектирует гарнитур в соответствии с параметрами, определенными заказчиком. Используя одинаковые исходные материалы, мастера создают неповторимые комплекты мебели.

Строительство жилых или офисных зданий, осуществляющееся по типичным проектам, приводит к созданию неповторимой специфической строительной конструкции, имеющей особенности, как в планировке (внутренней или внешней), отделке, прокладке коммуникаций и др.

Если вам понравилось то, как вы с друзьями провели летние каникулы, и вы хотите повторить эти приятные минуты, то даже при идеально похожей организации вам не удастся в точности повторить это мероприятие.

Осуществление любого проекта несет в себе изменения системы, в которой реализуется проект. Как правило, изменения способствуют ее усовершенствованию, развитию. Рассматривая проект как всегда новую работу, прежде всего, можно наблюдать изменения тех, кто в нем участвует. Люди приобретают опыт новой работы или усовершенствую полученные навыки. Используемые ресурсы требуют развития навыков их применения. Проект всегда создает новый результат - товар, услугу, способ производства, общественное мнение, отношение к окружению, условия работы или жизни. Поэтому линия, идущая от точки начала проекта, приводит в точку окончания проекта, которая расположена выше стартового результата. Линия имеет восходящий характер. Если она является ниспадающей, это может быть тревожным сигналом, сообщающим о несовершенстве механизмов управления проектом и необходимо принимать срочные меры для исправления ситуации.

Рис. 1. Влияние проекта на изменения

Sн - начальное состояние системы

Sк - конечное состояние системы

Тн - начало проекта

Тк - окончание проекта

4. Правомочность

Любой проект должен осуществляться при выполнения всех требований административного, трудового и хозяйственного законодательства, нормативных документов, включая вопросы лицензирования и обеспечения качества, договорно-правовых условий.

В некоторых случая большую роль в осуществлении проектов играет общественное мнение. Так, например, в поселке Орджоникидзе в Крыму не состоялся проект по строительству атомной электростанции в виду активной защиты населением курортной зоны.

5. Четкость и прозрачность поставленных целей

В отличие от предприятия, где одни и те же операции выполняются ежедневно, проекты имеют единую конкретную, четко выраженную, понятную всем определенную цель. Строительство дома к концу октября, издание учебника к началу нового учебного года или семестра, ремонт квартиры до начала нового учебного года, изучение французского языка для командировки во Францию. Цель должна быть определена с позиции ее достижения в определенный момент времени. Конкретный момент завершения проекта отличает его от постоянно выполняемых обязанностей в традиционной работе. Завершенный проект дает возможность коллективу, участвующему в его выполнении переходить к другому проекту. Строительная компания после сдачи объекта уходит на другой объект. Писатель, завершивший работу над книгой, начинает работу над следующим творением. Футбольная команда, принявшая участие в Чемпионате Мира приступает к подготовке к новым соревнованиям.

6. Конкретные результаты проектов

Каждый проект должен иметь определенный результат. Это может быть избранный Президент, новый или переизданный учебник, жилое или офисное здание, полученный диплом специалиста, осуществленная экскурсия, проведенный новогодний вечер, новая развлекательная программа и т.д. Результат определяет смысл проекта и его содержание. В зависимости от результата осуществляются все виды проектной деятельности.

Процесс чаепития может быть направлен на достижение разных результатов.

Если вы собираетесь выпить чашку чая для утоления жажды или для поддержания традиций, вы сделаете все так, как вам хочется или так, как вы привыкли это делать, или так, как позволяют условия. Это может быть набегу между утренней зарядкой и душем, или основательно, без спешки, но вы получите тот результат, к которому вы стремились - утолили жажду или отдали дань традиции.

Если чай является поводом для знакомства, например группы студентов, поселившихся в одной комнате в общежитии и предполагающих в течение года жить вместе, может быть получен другой результат - дружба, взаимопонимание. Здесь вы уже думаете о том, что нужно подготовить посуду, какие-то дополнения - сладости или бутерброды, возможно, убрать комнату. Для этого надо распределить задачи между участниками чаепития. Здесь уже вступают в игру механизмы управления.

Если вы хотите выпить чаю с человеком, в которого вы влюблены и хотите завоевать его симпатии (это уже третий возможный результат), подготовка к процессу будет иметь другой вид. Нужно тщательно вымыть посуду и убрать комнату, возможно, кроме сладостей можно купить цветы, более требовательно отнестись к собственной внешности и т.д.

Цель может быть одна, а ее уточнение определением результата способствует тому, что проект меняет свое содержание и будет выглядеть по-разному.

7. Наличие своего потребителя

Как правило, потребитель, заказчик влияют на определение рамок проекта - даты его завершения, стоимости, используемых материалов, качества результата. Проект адресно направлен на создание конкретных результатов, которых ждут конкретные потребители - читатели книги, участники Олимпиады, покупатели, ждущие нового оборудования рабочие, посетители концерта, ожидающие результатов выборов жители страны, летящие в самолете пассажиры, ожидающие излечения больные, мечтающие похудеть толстяки.

Один из принципов успешной реализации проекта - не нарушить ожидания потребителя, и в процессе планирования и выполнения проекта, ориентироваться на них.

8. Разграничение от других видов деятельности

Проект представляет собой независимое предприятие внутри предприятия. Имея определенные требования к выполнению, проект обязан их выполнить. Специфическая организация деятельности, определенная группа исполнителей, конкретные механизмы, специально предназначенные для функционирования проекта, применяются в соответствии с поставленными задачами.

Все запланированные ресурсы (люди, время, техника, технологии, исходные материалы, получаемые результаты и т.д.) должны находиться в ведении проекта и не отвлекаться на другие мероприятия. После завершения проекта ресурсы могут переходить в собственность предприятия или должны быть возвращены в исходное место в зависимости от условий контракта.

Например, строительство спортивного комплекса и олимпийской деревни для проведения Олимпийских Игр. Первоначальное предназначение - Олимпиада, а после ее окончания объекты можно использовать в соответствии со сложившейся необходимостью. Так поступили после Олимпиады в Москве в 1980 г., когда некоторые гостиницы, которые были построены специально для приема спортсменов и гостей Олимпиады, были переданы в распоряжение горисполкома для выделения жилья жителям города. Люди, получившие квартиры в этих зданиях, были очень довольны, так как кроме того, что они смогли быстрее решить квартирный вопрос, жилье было очень высокого качества и выгодно отличалось от других строительных объектов, сдаваемых в эксплуатацию в то же время.

9. Ресурсы предназначены для проекта

Ресурсы, которые предназначены для выполнения заданий проекта должны быть четко определены количественно, качественно и по стоимости. Для достижения целей проекта необходимо соблюдение следующих условий:

Регулярное обеспечение проекта в течение всего жизненного цикла финансовыми, человеческими и другими ресурсами, необходимыми для выполнения работы в соответствии с утвержденным планом;

Постоянное осуществление непрерывного контроля за использованием ресурсов и, если необходимо, их перепланирование и перераспределение для завершения проекта в запланированные сроки, причем в рамках бюджета.

10. Полученные в проекте результаты являются стартом для дальнейшего развития

Работы, выполненные в рамках проекта необходимы для того, чтобы после окончания проекта можно было пользоваться его результатами для других целей. Смысл всякой деятельности лежит за ее пределами. Мы делаем уборку не для того, чтобы просто быть занятым в этом процессе, а для того, чтобы потом можно было находить в чистом помещении и заниматься другими делами. Студент пишет реферат для получения дополнительных знаний. Получение диплома об окончании высшего учебного заведения необходимо для дальнейшего трудоустройства и развития карьеры. Строят дом для того, чтобы в нем можно было жить или работать. Программу повышения квалификации работников реализуют для повышения результатов деятельности предприятия и т.д. Проект - это старт для будущей активности.

11. Некоторая неопределенность

Даже при четко разработанном техническом задании, хорошем плане и организации выполнения проекта всегда существует некоторая неопределенность по отношению к процессам реализации проекта. Изменения внутренней и внешней среды влияют на проект предсказуемо или непредсказуемо. Каждый проект должен быть запланирован с учетом рисков и возможностей, оказывающих влияние на ход проекта, но практически невозможно учесть все обстоятельства, которые прямо или косвенно могут повлиять на проект.

Часто планируют определенный процент дополнительных ресурсов (человеческих, сырьевых, оборудования, времени и т.д.) на непредсказуемые ситуации, что дает возможность несколько обезопасить проект от нежелательных отклонений. С другой стороны, необходимо тщательно просчитывать возможности, чтобы быть готовым к их использованию в случае возникновения таковых.

Для выполнения заказа по производству мебели фабрика должна получить деревянные материалы из лесного региона, в котором из-за погодных условий были разрушены транспортные пути. Заказ сорван по непредвиденным обстоятельствам.

Или другая ситуация. В связи с резким удешевлением компьютеров организация могла приобрести техники в три раза больше запланированного в рамках проекта. В виду неподготовленности к такой ситуации - полное отсутствие помещений для их размещения возникли дополнительные трудности, сопряженные с дополнительными затратами времени и других ресурсов на разрешение этой ситуации.

12. Временные ограничения проекта

Проект должен быть реализован в установленный период времени и завершен к определенному моменту. Необходимы четкие даты или сроки начала и окончания проекта - временные границы, позволяющие планировать и организовать выполнение совокупности работ и заданий для достижения целей проекта.

Олимпиада должна начаться и закончиться в четко определенные даты. Следовательно, отдельные проекты по подготовке спортсменов для участия в этой Олимпиаде также должны иметь определенные временные рамки. Не выполнение временных требований приведет к срыву мероприятия по каким-то составляющим. Любая, даже веско аргументированная причина невыполнения временных требований, как, например, нехватка времени на подготовку спортсмена, опоздание на поезд, не приведут к желаемым результатам.

Если директор ресторана университета получил задание испечь в день выпускника 12 тортов по количеству факультетов к 15-00, когда выпускники придут для торжественного фуршета, он должен представить готовый продукт именно в это время, а не в 09-00 в виду более быстрой работы или в 18-00 в виду опоздания по важным причинам.

Временные ограничения являются хорошим определителем всех действий, необходимых для выполнения проекта.

13. Специфическая организация

В отличие от большинства видов организационной рабо ты, которая может быть организована по принципу бюрократической, поведенческой, функциональной или другой структуры, для про ектов характерны комбинация и объединение усилий разнообраз ных специалистов, где участники проекта, независимо от должности, специализации, от того, являются ли они инженерами, финансистами, маркетологами, кадровиками, специалистами по информационным технологиям, работают над выполнением задач проекта под руководством его директора. При этом могут наблюдаться такие структуры, где вышестоящий руководитель по занимаемой им роли в проекте оказывается в непосредственном подчинении у своего подчиненного и безропотно выполняет все его указания.

14. Наличие команды проекта

Команда - это самая важная составляющая успеха проекта, это группа, организация, понятие и идея. От того, как будет построена работа, какие средства, методы и механизмы будут использоваться, зависит успех проекта. Команда дает возможность работать вместе, дей ствуя при этом гибко и эффективно. Работа в команде бывает твор ческой и продуктивной. Команда, чья работа отлажена, может буквально «свернуть горы». Она объединяет усилия всех членов в единое целое. Команда способна расти, изменяться и адаптировать ся с учетом новых требований. Она может сохраняться или возникать заново, если из нее уйдут некоторые члены или изменятся первоначальные задачи.

Опыт также подсказывает, что работа в команде мо жет оказаться совсем не простой. Быть членом команды - значит в определенной степени пожертвовать своей ин дивидуальностью и стать частью единого целого. Кроме того, работа в команде может потребовать беспри страстной оценки самих себя и своей деятельности, что не всегда приятно.

Команды существуют потому, что их потенциал выше индивидуальных усилий. Деятельность команды оказывается более эффективной, чем работа любых других социальных групп, существующих в наших организациях.

Для проектов важен именно потенциал коман ды, благодаря которому заурядный проект, находящийся на грани краха, может дать блестящие результаты.

Самое простое объяснение проекта сводится к тому, что проект представляет собой организационную структуру, преобразующую исходные ресурсы в выходные результаты. Часто проекты носят временный характер, объединяя ресурсы и персонал и сосредотачивая его усилия на определенной деятельности, обычно в рамках предопределенного периода времени. По окончании этого периода проект прекращает свое существование. Ввиду этого проект может быть определен как: определенная деятельность, имеющая определенные начальную и конечную точки и предназначенная для достижения определенных целей.

Предпринимаемые действия обычно направлены на решение какой-либо проблемы или на извлечение пользы из какой-либо имеющейся возможности. Эти проблема или возможность учитываются при постановке целей проекта и становятся основой всех мероприятий, предусматриваемых планирующими проект и проводимыми коллективом проекта. В целом проект считается успешно выполненным, если полученные результаты превосходят вложенные ресурсы, и, наоборот, в случае, если стоимость проекта оказывается большей, чем объем полученных результатов, проект является неэффективным и считается неудачным.

Проекты могут существенно различаться своими размерами. Часто проекты составляют строго определенную часть более широкой программы. В случае программы Евровидение ежегодные конкурсы, проводимые в разных странах являются проектами в рамках большой общей программы, а проекты отбора и последующей подготовки победителя от страны для участия в конкурсе объединяются общим проектом «Евровидение». В любом случае лучше сокращать проект до минимального размера, выполнимого с экономической, технической и административной точек зрения. Обобщенно, обычные характеристики проекта сводятся к следующим:

Последовательность предпринимаемых действий;

Определенная группа положительных результатов, которые должны быть достигнуты (цели);

Определенные временные рамки (продолжительность проекта);

Определенное географическое размещение;

Определенные клиенты (или целевая группа);

Самостоятельная административная структура;

Отдельный комплекс счетов и финансирование в рамках определенного бюджетного пакета.

Очень важно помнить среди прочего, что обычно к достижению целей ведет несколько путей. Крайне редко определенный проект является единственным решением существующей проблемы. Знание о возможных альтернативах обеспечивает правильный выбор необходимого проекта. Но существовать могут не только альтернативные проекты, могут существовать также альтернативные возможности использования выделенных для выполнения проекта ресурсов.

Группа разработчиков проекта должна принимать во внимание следующие ограничения:

Выбор правильного проекта;

Максимально возможное наилучшее использование имеющихся ресурсов.

Вторым важным моментом является момент неопределенности. Как бы хорошо ни был составлен план проекта и проведена подготовка проекта и как бы напряженно и заинтересовано ни работал выполняющий проект коллектив, не все будет идти согласно плану. Так же как крестьянин не может предсказать урожай зерна, который он соберет, поскольку не может предвидеть, какая будет погода, так и менеджер проекта не может знать всех факторов, которые могут сказаться на успехе данного проекта.

Ввиду этого роль разработчиков проекта заключается в выявлении альтернатив, проведении их поочередной оценки, прежде чем произвести отбор наиболее адекватного проекта для претворения его в жизнь. Одним из этапов процесса оценки будет оценка факторов риска и неопределенности для каждого из альтернативных вариантов, с тем чтобы точно указать проект, оптимальный с точки зрения эффективности затрат и вероятности успеха.

Бизнес-планирование деятельности предприятия

Разработка нового продукта или нового проекта программного обеспечения; инновационные проекты в области менеджмента, и маркетинга характеризуются некоторыми особенностями: - главная цель проекта четко определена...

Инжиниринг как метод управления

Современное предприятие - очень мобильная структура, и, чтобы сохранять свои позиции на рынке, ему (предприятию) нужно постоянно меняться. Любые изменения реализуются в виде проектов развития. Сложность их объясняется тем...

Исследование проблем адаптации систем менеджмента к современным условиям ведения предпринимательской деятельности

Современные условия предпринимательской деятельности характеризуются следующими основными особенностями: - происходит глобализация международной рыночной среды, ведущая ко все большей динамичности движения капитала, технологий, трудовых...

Кадровая политика предприятия как инструмент стратегии управления персоналом организации на примере ОАО "Сетевая компания" Нижнекамских электрических сетей

В современных условиях основной корпоративной ценностью является "человеческий капитал". Поэтому...

Методы анализа инновационных проектов

Стратегия инвестиционной деятельности при финансировании инновационных проектов базируется на определении приоритетов. Формализированные оценки, вырабатываемые из целей инвестиционной деятельности...

Оперативное управление предприятием с целью повышения его конкурентного уровня на примере филиала ОАО "ФСК ЕЭС" Приокского предприятия магистральных электрических сетей

Для успешной работы предприятия и налаженной работы всех сотрудников требуется грамотная постановка цели. И чтобы у работников было желание качественно выполнять свою работу, требуется правильная мотивация персонала...

Организационные отношения и организационное поведение

Современная организация представляет собой, как правило, сложное социально-экономическое образование, ориентированное на достижение определенного результата, который обусловлен зависимостью от различных факторов...

Основные направления развития ситуационного подхода в таможенном менеджменте

Современная ситуация в теории и практике мирового менеджмента характеризуется наличием и взаимодействием трех основных подходов. Системный подход имеет собственную специфику...

Проблемы совершенствования стимулирования и мотивации труда и пути их решения

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду...

Процедура отбора персонала в организацию

Предлагая работнику тот или иной пост, важно не вообще знать, что он собой представляет, а тщательно выяснить: пригоден ли он именно для данной работы? Насколько компетентен, потянет ли? Поспешность, необдуманность...

Разработка и оценка эффективности инвестиционного проекта

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе связанных с ними затратах и результатах...

Разработка инновационного проекта в социальной сфере

Управление инвестиционными проектами на примере организации ООО "ВИСТрейд"

При инвестиционном проектировании проект в основном рассматривается как процесс. Рассмотрение проекта как структуры позволяет произвести декомпозицию проекта по нескольким принципам и признакам...

Управление исследовательскими проектами

Под жизненным циклом проекта подразумевается отрезок времени между моментом возникновения, зарождения проекта и моментом его ликвидации...

Управление персоналом в современной организации

В конце XX века главной проблемой менеджмента стал принципиально новый, систематический характер изменения условий хозяйственной деятельности. Сейчас эти изменения стали следовать друг за другом непрерывно и даже накладываться друг на друга...

Проект предназначен для изменения реальности (реальной ситуации).

Проект не может быть безличным (например, проект управляющей компании «Солнышко»). У проекта имеется субъект – индивид или команда, разделяющая ценности, лежащие в основе проекта, ви дение ситуации и цель проекта.

Проект изменяет реальность в соответствии с представлениями субъекта проекта о ситуации до лжного. Субъект проекта детально представляет себе ситуацию до лжного и готов обосновать, что она должна быть именно такова.

Проект появляется тогда, когда реальная ситуация противоречит представлениям субъекта проекта о ситуации до лжного, т.е. когда субъект проекта фиксирует проблему, которая должна быть разрешена.

Проект сравнительно автономен от производственных процессов и других проектов организации или органа, от имени которых он реализуется.

Проект имеет четко определенную (ограниченную) группу благополучателей и четко определенную (ограниченную) группу людей, на которых он воздействует - целевую группу.

Цель проекта предельно конкретна и однозначно указывает на результат (изменение реальности), который будет получен по окончании проекта.

Цель проекта всегда снабжается количественным и качественным описанием признаков (характеристик) реальности, которая станет результатом реализации проекта, до начала работ по проекту.

Достижение цели проекта полностью находится во власти субъекта проекта.

Проект предполагает производство уникальных продуктов или услуг.

На момент начала проекта в опыте субъекта проекта отсутствует очевидная и проверенная процедура достижения результата. Таким образом, проект разрабатывается в ситуации неопределенности.

Проект разворачивается в реальной ситуации, поэтому способы его реализации должны подчиняться накладываемым этой ситуации ограничениям, но только по принципу: «что запрещено – то запрещено; но все, что не запрещено – разрешено».

Проект предполагает пошаговое планирование деятельности: каждая задача проекта разбивается на шаги и только затем выстраивается последовательность осуществления этих шагов.

Проект – деятельность в условиях ограничения ресурсов, в том числе – ресурса времени.

Проект имеет четкие временные рамки.

Ограниченность ресурсов проекта приводит к необходимости устанавливать при его разработке адекватный конкретной ситуации баланс:

Проектный замысел и план реализации могут претерпевать изменения в процессе реализации, долгосрочные проекты могут предполагать последовательную разработку этапов, но при этом цель проекта и показатели ее достижения остаются неизменными, установленными на этапе разработки проектного замысла.

Проект не может «быть продолжен».

Если, с точки зрения субъекта проекта, требуются другие изменения реальности, будет разработан другой проект. Если результат не был достигнут, будет разработан другой проект. Если возникает необходимость повторно или циклически производить продукт или услугу, впервые произведенные в рамках реализации проекта, управление этими процессами не будет проектным управлением.

В организации одновременно может разрабатываться и реализовываться множество проектов. Они должны быть соотнесены между собой по целям, средствам и ресурсам. На этой основе формируется портфель проектов. Управление портфелем проектов - отдельная технология управления.

Этот этап уже связан с отслеживанием результатов вашей предыдущей деятельности, то есть по сути встаёт вопрос эффективности: приходят ли люди, остаются ли люди, что они делают, идут ли деньги(о монетизации - последний пункт работы).

Два основных инструмента отслеживания активности пользователей и вообще вашей работы с интернет ресурсом:

Яндекс Метрика

Google Аналитика

Данные системы вполне схожи, Аналитика разве что предоставляет чуть больше функционала, но основное различие в представлении информации, удобстве, составлении отчётов и т.п.

Каждая из этих систем позволяет отслеживать контекстную рекламу поисковика, то есть Директ для первого случая и AdWords для второго. При этом лояльность поисковиков увеличивается для конкретного сайта при наличии конкретного кода счётчика в нём.

Данные о посещаемости, показываемые системами, могут существенно различаться из-за особенностей алгоритма учета посетителей. Сказать, что какая-то система врет нельзя, так как эти особенности связаны с настройками компьютера пользователя, временем его пребывания на сайте и многими другими косвенными факторами.

Монетизация проекта

Существуют различные методы монетизации проектов. Вообще, в первую очередь, это зависит от самого продукта. Если вы что-то продаёте на сайте, оказываете какую-то услугу, то есть сервис у вас является платным, то способ монетизации понятен и лежит в основе всего, что вы делаете.

Если же вы не продаёте никаких товаров или услуг, то самый простой способ монетизации - реклама. Очевидно, что вы сможете заработать тем больше, чем больше у вас пользователей. При этом можно использовать рекламные блоки от Яндекс Директ, Google AdWords, партнёрских программ или напрямую договариваться с рекламодателями на какие-либо условия.

Способы, которые можно использовать для оплаты пользователями товаров и услуг:

Агрегаторы, например www.robokassa.ru , www.nextpay.ru. Эти системы поддерживают различные платежи: карточки, WebMoney, Яндекс.Деньги, РБКmoney и т.п.

Платежи с помощью карточек. Самый большой провайдер - Chronopay.ru

Внутренний счёт. На сайте у пользователя есть личный счёт, который он пополняет, а затем с помощью него оплачивает товары и услуги

СМС оплата. С мобильного телефона отправляется СМС сообщение определённой стоимости для оплаты. Для длительной оплаты может быть подключена услуга подписки(плата снимается со счёта телефона периодически)

Если конверсия сайта после публичного старта очень низкая, то необходимо провести глубокий анализ и попробовать определить причину. Причины могут быть разные:

Сайт не привлекает аудиторию

Сайт не держит аудиторию

Стоимость товаров или услуг высока

Неудобные способы оплаты

Перегруженность и/или непонятность интерфейса и целей сайта

Причин, по которым уровень активности пользователей низкий, может быть очень много. Для решения этой задачи, возможно, понадобится лишь добавить другие способы оплаты, а, возможно, полностью переработать дизайн сайта для повышения юзабилити и простоты понимания пользователей.

Очень важно получать обратную связь от пользователей: спрашивать что нравится, что не нравится, что стоило бы поменять, что непонятно и так далее. В этом очень помогает ведение микроблога или сообществ в социальных сетях.

Анализ практики применения проектного управления на основе нескольких проектов по разработке программного обеспечения в сфере социальных проектов, в разработке которых принимал непосредственное участие автор работы, приведен в данной главе. Данные проекты не смогли достичь значительных показателей эффективности, но, тем не менее, представляют определенный интерес с точки зрения исследования причин их не совсем успешного развития.

Bet2Life - социальный тотализатор

Prizzers - социальная игра

По каждому из перечисленных проектов я сделаю подробное описание в ключе пунктов из теоретической части и попробую провести подробный анализ того, какая методика управления проектом была выбрана, что было сделано правильно, что не получилось, где были совершены ошибки и как можно их исправить.

Создание проекта помогает решить важную задачу, сосредоточившись только на ней, не отвлекаясь на другие дела. По данным исследований, почти половина всей целенаправленной деятельности человека осуществляется путем реализации отдельных инициатив. На этот вид деятельности тратится до четверти мирового бюджета. Открытие проекта - веяние времени, нужно только знать, как создать замысел и как сделать это правильно.

Понятие проекта и его особенности

Проект это некая осознанная деятельность (совокупность согласованных действий) человека, направленная на то, чтобы создавать уникальный продукт, и носящая разовый, не повторяющийся характер. Понятие проект предполагает достижение конкретной цели за определенное время в условиях ограниченности основных ресурсов (временных, финансовых, трудовых, материальных).

Существует несколько различных трактовок понятия "проект", пример этого можно увидеть в различных международных стандартах, в т.ч. и в российском ГОСТе. Однако практически всегда его основными приметами выступают такие факторы:

• начало проекта имеет четкую дату;
• окончание фиксируется по дате или готовому конечному результату;
• наличие четко сформулированной цели;
• уникальность готового продукта;
• ограничение в основных ресурсах;
• одноразовость.

Примеры замыслов: разработка и выпуск на предприятии принципиально нового вида продукции, открытие своего бизнеса, строительство дома или социального объекта, разработка идеи нового журнала или программного обеспечения, исследование рынка. Все они могут в зависимости от своих масштабов и направленности делиться на:

• малые (с единым координатором всех процессов, ограниченным количеством взаимозаменяемых участников, проходящих весь путь от планирования до закрытия, простым графиком работ) и крупные (со сложной структурой и большими объемами работ);
• краткосрочные (длительностью до 2 лет, с минимальным количеством подрядчиков и отчетности, а также корректировок), среднесрочные (до 5 лет) и долгосрочные (свыше 5 лет).

Отдельно можно остановиться на так называемых мегапроектах, представляющих собой целевые программы развития целых отраслей и направлений экономики. Они включают в себя большое количество менее масштабных программ, которые дополняют друг друга и направлены на решение какой-либо глобальной задачи. Чтобы реализовать их и наладить огромное количество взаимодействий между сотнями участников, отвечающими за отдельные процессы и виды работ, привлекают самых профессиональных топ-менеджеров.

Такие замыслы могут быть отраслевыми, региональными, а также межрегиональными, межотраслевыми, общенациональными или международными . Они, как правило, долгосрочные и оперируют капиталами в десятки и сотни миллионов долларов. Чтобы избежать дорогостоящих ошибок только разработка их концепций выделяется в отдельную фазу замысла.

Классификация реализуемых инициатив

Классификация проектов может проводиться в зависимости от таких оснований:

• направленность начинания, его состав и структура;
• сфера деятельности, к которой проводится подготовка проекта;
• масштаб идеи и степень ее влияния на внешнюю среду, количество участников;
• продолжительность его внедрения;
• степень сложности с точки зрения технологической, организационной, финансовой.

Можно сказать, что классификация проектов в определенной степени условна, поскольку каждый замысел уникален. Однако именно классификация типов проектов помогает найти в них сходные черты, способные дать понимание общих закономерностей развития тех или иных направлений. Выделяют такие наиболее распространенные типы проектов:

• организационные;
• экономические;
• социальные;
• технические;
• смешанные.

Чтобы понять различия между ними, стоит детальнее рассмотреть типы и виды проектов.

Организационные. Они направлены на реформирование уже существующей структуры или создание новой, а также на проведение отдельных мероприятий. Характеризуются такими чертами:

• сроки начала и окончания, а также общая продолжительность задаются точно;
• цель формулируется четко, но обычно плохо поддается измерению, поскольку направлена на организационные изменения;
• ресурсы выделяются по мере их наличия;
• расходы на подобные начинания часто пересматриваются и корректируются с точки зрения их экономической эффективности.

Примеры проектов такого типа – модернизация системы управления заводом или бюджетной организацией, организация и проведение конференции, концерта, спортивных соревнований.

Экономические. Имеют целью приватизацию, санацию или реструктуризацию предприятия, модернизацию общих правил игры в сфере экономики (налогового или таможенного законодательства). Их признаки:

• поставленные задачи нередко корректируются в процессе работы;
• сроки невозможно установить точно, поскольку они зависят от многих внешних факторов и могут изменяться независимо от команды, внедряющей замысел;
• расходы рассчитываются ориентировочно, однако контролируются жестко.

Социальные. Их смысл – решение социальных вопросов, улучшение качества жизни тех или иных групп населения, поэтому они касаются большого количества людей. Направленность социальных инициатив может быть самой разной, однако есть черты, характерные для всех начинаний такого рода:

• сроки и общая длительность носят вероятностный характер, поскольку четко просчитать их невозможно, это самые неопределенные инициативы;
• изначально цели могут носить общий и довольно расплывчатый вид, однако в процессе проведения работ и достижения определенных вех они уточняются и конкретизируются;
• зачастую нелегко дать количественную и качественную оценку происходящим изменениям, поэтому применяются другие методы определения эффективности;
• финансирование таких инициатив производится при наличии свободных ресурсов.

Технические. Направлены на разработку и выпуск на рынок нового вида продукции. Образцами таких замыслов можно назвать работу автомобильных заводов и их конструкторских бюро относительно регулярного обновления модельного ряда производимых транспортных средств. Отличительные особенности технических инициатив:

• желаемая цель формулируется точно и в процессе работы корректируется незначительно;
• сроки устанавливаются достаточно четко, значительные сдвиги не допускаются, поскольку они привязаны к рыночной конъюнктуре;
• все затраты четко планируются в соответствии с существующими стандартами и нормами;
• ограничение возможностей внедрения замысла могут быть ограничены мощностью производства или внешними факторами, например, влиянием на окружающую природную среду.

Часто в деловых или научных изданиях встречается несколько иная классификация проектов, построенная на тех же принципах, что и вышеприведенная. Замыслы в ней подразделяются так:

• социально-экономические, которые предусматривают создание инфраструктуры для улучшения качества жизни населения и проведение массовых мероприятий разной направленности;
• бизнес инициативы, предполагающие создание и внедрение новых технологий и продуктов на рынок;
• клиентские, направленные на удовлетворение потребностей внешнего заказчика определенной компанией.

Все многообразие нестандартных идей можно рассматривать в рамках этих классификаций, что позволяет провести качественный анализ проекта и понять его перспективность.

Структурирование замысла

Для того чтобы претворить в жизнь замысел, следует определить его организационную структуру. Структура проекта – это его иерархическая декомпозиция на взаимосвязанные части для качественного планирования и контроля над исполнением процессов. Она призвана обозначить тот конечный продукт, который является итогом всего замысла, разбить весь процесс на более мелкие элементы и связать их между собой.

Чем правильнее составлена структура проекта, тем более он управляем. Основными задачами структуризации являются:

• разбивка замысла на отдельные управляемые блоки;
• делегирование ответственности за каждый блок между персоналом в соответствии со структурой и ресурсными возможностями;
• максимально точный расчет материальных, временных, финансовых затрат;
• разработка механизмов планирования, контроля и отчетности;
• привязка бухгалтерского учета к выполненным работам;
• ставятся конкретные цели перед каждым подразделением.

С организационной точки зрения структура проекта имеет три основных вида:

• Функциональная . Руководство лежит на линейном руководителе, которому подчиняются руководители профильных подразделений. При применении такой модели есть необходимость введения одного или нескольких координаторов, роль которых – связать между собой разные функциональные подразделения.
• Матричная . Для реализации отдельной инициативы создаются временные группы из числа штатных сотрудников с ответственными лицами, которые ведут задумку от фазы проектирования до самого окончания. Руководители взаимодействуют с членами своей группы по горизонтали, формального подчинения нет. Это при наложении на традиционные иерархические связи создает матрицу взаимодействия. Примеры проектов матричного типа свидетельствуют о том, что сила такой структуры во многом зависит от того, в какие условия поставлен руководитель начинания. Он может заниматься этим делом в свободное от основных обязанностей время, быть временно освобожден от них или же возглавлять специально созданную группу специалистов.
• Проектная . За каждую инициативу отвечает менеджер, управляющий специально подобранным персоналом. Пример проекта с такой моделью управления предполагает значительный масштаб, длительность, высокую сложность задумки, применение новых технологий и изменяющиеся условия реализации.

Структурирование заданий может происходить как сверху вниз (от общего к частному), так и в обратном порядке. За образец могут браться такие методики, как дерево решений, целей или работ, сетевая модель, матрица ответственности, структура стоимости, затрат или ресурсов.

Внедрение методик работы по отдельным уникальным инициативам позволяет открывать новые горизонты, мотивировать работников, менять устоявшиеся подходы к управлению делами, использовать инновационные методы и рационально подходить к расходованию ресурсов. Этот подход дает возможность гибко и быстро реагировать на потребности рынка и удовлетворять возникающий спрос. На сегодняшний день этот метод управления преобладает за рубежом и активно продвигается в России.

В соответствии с классификацией и подразделением проектов на виды можно выделить некоторые особенности и типичные условия, позволяющие отличать виды проектов друг от друга.

Инвестиционные проекты.

Строительство жилого дома, реконструкция предприятия или возведение плотины - это проекты, для которых определены и фиксированы:

Цель проекта (например, м 2 жилой площади, объем производства продукции, размеры и профиль плотины),

Срок завершения и продолжительность,

К Л А С С Ы П Р О Е К Т О В

Рис. 2. Схема классификации проектов.

Расходы на проект.

Требуемые ресурсы и фактическая стоимость проекта будут зависеть в первую очередь от хода выполнения работ и прогресса каждого проекта.

Для этого вида проектов требуемые мощности должны предоставляться в соответствии с графиком и сроком готовности этапов и завершения проекта.

Проекты исследования и развития.

Разработка нового продукта, исследования в области строительных конст­рукций или разработка нового пакета программного обеспечения характери­зуется следующими особенностями:

Главная цель проекта четко определена, но отдельные цели должны уточ­няться по мере достижения частных результатов;

Срок завершения и продолжительность проекта определены заранее, желательно их точное соблюдение; однако они должны также корректироваться в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего прогресса проекта;

Планирование расходов на проект часто зависит от выделенных ассигно­ваний и меньше от действительного прогресса проекта;

Основные ограничения связаны с лимитированной возможностью ис­пользования мощностей (оборудования и специалистов).

Как правило, здесь имеющиеся мощности определяют расходы на проект и срок его готовности.

Организационные проекты.

Реформирование предприятия, реализация концепции новой системы управления, создание новой организации или проведение международного форума - как проекты, характеризуются следующим:

Цели проекта заранее определены, однако, результаты проекта количест­венно и качественно труднее определить, чем в первых двух случаях т.к. они связаны, как правило, с организационным улучшением системы;

Срок и продолжительность задаются предварительно;

Ресурсы предоставляются по мере возможности;

Расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономич­ность, однако, требуют корректировок по мере прогресса проекта.

Экономические проекты.

Приватизация предприятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов - это все экономические проекты, обладающие своими осо­бенностями:

Целью проектов является улучшение экономических показателей функционирования системы, поэтому их оценить значительно труднее, чем в ранее рассмотренных случаях; главные цепи предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере прогресса проекта;

То же самое относится и к срокам проекта;

Ресурсы для проекта предоставляются по мере необходимости в рамках возможного;

Расходы определяются предварительно, контролируются на экономич­ность и уточняются по мере прогресса проекта.

Это означает, что экономические результаты должны быть достигнуты в фиксированные сроки при установленных расходах, а ресурсы предоставляются по потребности.

Социальные проекты.

Реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствии природных и социальных потрясений - все это социальные проекты, имеющие свою специфику:

Цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная их оценка сущест­венно затруднена;

Сроки и продолжительность проекта зависит от вероятностных факторов или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению;

Расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований:

Ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного. Социальные проекты обладают наибольшей неопределенностью.

Окружение проекта

Понятие окружения проекта

Осуществление проекта происходит в окружении некоторой динамической среды, которая оказывает на него определенное воздействие. На рис.3 приведена принципиальная схема осуществления проекта в соответствии с принятым его определением (см. также рис.1).

Если предположить, что сам проект проникаем для среды, то можно условно выделить внешнее окружение проекта с факторами |Z| и внутреннее окружение с факторами |Z|. Кроме того, во внешнем окружении можно выделить как бы два слоя: ближнее окружение - это среда предприятия, в рамках которого осуществляется проект, и дальнее окружение - т.е. окружение самого предпри­ятия.

Факторы окружения проекта должны быть проанализированы и выделены те из них, которые могут оказать на реализацию проекта заметное влияние. На рис. 4 приведена детальная схема окружения проекта.

Обозначение: |Х| - вектор начальных условий

|У| - вектор конечных характеристик

|Z| - вектор воздействий внешнего окружения

|Z| - вектор факторов внутреннего окружения

Рис. 3. Принципиальная схема осуществления проекта.

Рис. 4. Схема окружения проекта.

Также, как в строительном проекте необходимоуметь определить и рассчитать все виды статических и динамических нагрузок на конструкции возводимых сооружений и внешнюю среду, так и в проекте более широкого толкования важно определить и учесть все возможные воздействия на проект и его окружение, как физическое, так и экономическое, социальное, финансовое, организационное и др. В определенных условиях каждое из таких воздействий может оказаться критическим для проекта и привести к его "разрушению".

1.1.3.2. Проект и предприятие

Отношения между проектом и окружающей средой можно рассмотреть на примере проекта развития продукта для некого производящего продукцию пред­приятия.

Нормальная, длительное время функционирующая, организация служит основой для возникновения потребности в изменениях и новшествах, что в результате ведет к возникновению проекта. Когда же проект по-настоящему начат, он получает вскоре самостоятельную жизнь. Во время осуществления проекта его участники концентрируются на выполнении своих заданий. Они живут, думают и действуют в мире их проекта. В рамках долговременной организации-предприятия возникла маленькая, относительно кратковременная организация "проект" (рис.5).

Рис.5. Проект и предприятие.

Во время реализации проекта продолжается нормальная жизнь предпри­ятия с производством, сбытом и управлением. То же самое касается и дальнего окружения проекта. Здесь тоже происходят изменения, которые через предприя­тие влияют на проект.

Проект нельзя отделить от этих окружающих условий и их развития. Значит, необходимо заблаговременно учитывать непосредственное окружение проекта (то есть само предприятие) и дальнее окружение проекта (то есть окружение предприятия). Их изменения могут впоследствии сыграть решающую роль для успеха проекта.

Рассмотрим теперь влияние предприятия на проект, т.е. факторов "ближнего окружения проекта", согласно рис.6.

Руководство предприятия - является главным источником определения цели и основных требований к проекту. Руководство предприятия обобщает отдельные требования экспертов, исходя из стратегии развития организации. К этому добавляется собственные требования руководства, например:

Требования к результатам проекта,

Требования к реализации проекта,

Методика и порядок корректировки цели и требований к проекту со стороны отделов и специалистов предприятия и др.

Сфера финансов - определяет бюджетные рамки проекта с учетом калькуляции для серийного производства продукта и покрытия расходов на проект, а также способы и источники финансирования проекта.

Сфера сбыта - формирует важные требования и условия к проекту, связанные с рынком сбыта и определяемые решениями покупателей, наличием и действиями конкурентов.

Сфера изготовления связана с рынком средств производства и выдвигает свои специфические требования, как например:

Требования загрузки простаивающих участков производства,

Отказ от определенных технологических процессов,

Согласование требований к проекту с возможностями рынка средств про­изводства и др.

Сфера материального обеспечения - связана с рынком сырья и полуфабрикатов и формирует свои требования к проекту, вытекающие из возможности обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по прием­лемым ценам.

Сфера инфраструктуры - связана с рынком услуг и различного сервиса и выдвигает свои требования к проекту и его обеспечению. Сюда относятся требования к рекламе, транспорту, связи, телекоммуникациям, информа­ционному и различным видам инженерного и другим видам обеспечения.

Сфера очистки и утилизации промышленных отходов - связана со службой и требованиями к охране окружающей среды и разумному исполь­зованию отходов производства.

Возможны и другие требования со стороны различных отделов пред­приятия.

Рис.6. Окружение проекта в составе предприятия.

В задачи руководителя проекта, его команды и проект-менеджмента входят:

Сбор полных требований к проекту;

Обеспечение проектной информацией всех заинтересованных участнике

Определение возможности и степени удовлетворения требований;

Определение формы и масштабов сбора информации о требованиях проекту и их изменениях;

Формирование прогноза динамики окружения проекта;

Формирование критериев оценки приоритетов и иерархии требована от обязательных для исполнения до "мелких пожеланий".

1.1.3.3. Проект и дальнее окружение

"Дальнее" окружение, которое на рис. 4 отнесено к "окружению предприятия", также оказывает существенное влияние на проект, как через предприятие, так и непосредственно. Причем, чем крупнее масштабы проекта, тем более существенное влияние.

Рассмотрим (с использованием ) на примере международных проект или проектов с участием зарубежных партнеров, какие факторы основных компонент внешнего окружения принимаются во внимание, т.к. они могут оказать решающее или весьма ощутимое воздействие на проект.

Политические характеристики и факторы:

Политическая стабильность

Поддержка проекта правительством

Националистические проявления

Уровень преступности

Торговый баланс со странами-участниками

Участие в военных союзах.

Экономические факторы:

Структура национального хозяйства

Виды ответственности и имущественные права, в т.ч. на землю

Тарифы и налоги

Страховые гарантии

Уровень инфляции и стабильность валюты

Развитость банковской системы

Источники инвестиций и капитальных вложений

Степень свободы предпринимательства и хозяйственной самостоятельности

Развитость рыночной инфраструктуры

Уровень цен

Состояние рынков: сбыта, инвестиций, средств производства, сырья продуктов, рабочей силы и др.

Общество - его характеристики и факторы:

Условия и уровень жизни

Уровень образования

Свобода перемещений, "въезд-выезд"

Трудовое законодательство, запрещение забастовок

Здравоохранение и медицина, условия отдыха

Общественные организации, пресса, телевидение

Отношение местного населения к проекту

Законы и право:

Права человека

Права предпринимательства

Права собственности

Законы и нормативные акты о предоставлении гарантий и льгот

Наука и техника:

Уровень развития фундаментальных и прикладных наук

Уровень информационных технологий и компьютеризации

Уровень промышленных и производственных технологий

Энергетические системы

Транспортные системы

Связь, коммуникации

Культура:

Уровень грамотности

История, культурные традиции, религия

Культурные потребности: жизнеобеспечение, работа, отдых, спорт и др.

Уровень требований к качеству результатов и условий труда

Природные и экологические факторы:

Естественно-климатические условия: температура, осадки, влажность, ветры, высота над уровнем моря, сейсмичность, ландшафт и топография и др

Природные ресурсы

Расположение и связь с транспортными сетями

Стандарты по качеству: воздушного пространства, водных источников и почвенному покрову

Санитарные требования к окружающей среде

Законодательство по защите окружающей среды

Характеристика тенденций и состояния экологических систем: воздуха, воды, почвы.

Характеристики и факторы инфраструктуры:

Средства транспорта, связи и коммуникации

Перевозка грузов

Сети ЭВМ и информационные системы

Энергоснабжение

Коммунальные службы

Сырье и услуги

Сбытовая сеть

Логистика и материально-техническое снабжение

Промышленная инфраструктура

Обслуживающие системы и прочие.

1.1.3.4. "Внутреннее" окружение проекта

На сам проект и особенно на процесс его успешной реализации существенное влияние оказывает т.н. "внутреннее" окружение проекта. Рассмотрим наиболее существенные факторы этого типа.

Стиль руководства проектом определяет психологический климат и атмосферу в команде проекта, влияет на ее творческую активность и работоспособность.

Специфическая организация проекта определяет взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей и влияет на успех осуществления проекта.

Участники проекта реализуют различные интересы в процессе осу­ществления проекта, формируют свои требования в соответствии с целями и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии со своими интере­сами, компетенцией и степенью "вовлеченности" в проект.

Команда проекта является "мозговым центром", мотором и исполни­тельным органом проекта, от которого во многом зависит прогресс и успех проекта.

Методы и средства коммуникации определяют полноту, достоверность и оперативность обмена информацией между заинтересованными участниками проекта. По существу это "нервная система проекта", от степени совершенства которой зависит во многом его успех.

Экономические условия проекта связаны со сметой и бюджетом проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и страхованием, стимулами и льготами и другими экономическими факторами, действующими внутри проекта и определяющими его основные стоимостные характеристики.

Социальные условия проекта характеризуются:

Обеспечением стандартных условий жизни для участников проекта,

Уровнем заработной платы,

Предоставляемыми коммунальными услугами,

Предоставлением социальных условий: школы, сады, медобслуживание, отдых и т.д.,

Условиями труда и техники безопасности,

Страхованием и социальным обеспечением и др. Безусловно, все это влияет на успешное осуществление проекта. К прочим факторам можно отнести:

Экологическое воздействие результатов проекта на окружающую среду.

Технические условия:

- принятые основные технологии проекта,

Оборудование, машины и др.

Уровень компьютеризации и информатизации проекта.

Организация, система документации проекта.

1.1.3.5. Влияние окружения на разные типы проектов

Из приведенных данных видно, как глубоко простираются связи проекта с его окружением. Однако степень влияния факторов окружения для различных проектов различна. В таблице 1 приведены экспертные данные о степени

NN п/п	Сферы влияния окружения Типы и виды проекта виды проектов	По-ли- ти- ка	Эко-но- ми- ка	Об­щес­ тво	За­кон и пра­ во	Нау­ка и тех­ ника	Куль­ту­ ра	При­ро­ да	Эко­ло­ гия	Ин-фра- стру- кту- ра
	Социальные
	Экономические
	Организационные
	Инновационные
	Инвестиционные

Оценки влияния: 0 - не влияет

1 - слабо влияет

2 - средне (существенно) влияет

3 - сильно влияет

Таблица 1. Экспертная оценка степени влияния факторов
окружения на различные типы проектов.

влияния факторов окружения проекта для основных типов и видов проектов сопоставимых масштабов.

Из анализа этих данных можно сделать интересные выводы:

Наибольшему влиянию внешнего окружения подвержены социальные и инвестиционные проекты, затем организационные, экономические, в меньшей степени - инновационные;

Наибольшее влияние на проекты оказывают: экономика, законы и право, затем культура, что несколько неожиданно, и только после этого политика и общество;

Наименьшее влияние на проекты оказывают природа, экология и инфраструктура.

1.1.4. Участники проекта

1.1.4.1. Состав, роли и взаимосвязи участников проекта

Состав участников проекта их роли, распределение функций и ответ­ственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта.

Таким образом, постоянными являются функции по реализации проекта на протяжении его жизненного цикла, а состав участников, их роли, распре­деление ответственности и обязанностей могут меняться. Здесь не существует общепринятых жестких регламентов.

1. Проект должен быть осмыслен, "придуман" и инициирован - значит у него должен быть инициатор.

2. Проект должен обрести главное заинтересованное лицо (организацию) - сторону, которая является будущим владельцем и пользователем результатами проекта и несет за него ответственность.

В нашей терминологии это обычно - заказчик проекта. В рыночной экономике - это владелец (собственник), часто в литературе по управлению проектами - клиент.

3. Осуществление проекта требует привлечения инвестиций - значит у него должны быть инвесторы, т.к. средств заказчика обычно недостаточно.

4. Проект нужно готовить и осуществлять - значит у него должны быть соответствующие исполнители.

5. В результате реализации большинства проектов должно что-то произ­водится или оказываться какие-то услуги - значит у проекта должны быть свои производители, продавцы и потребители, которые в конечном счете должны возместить все расходы по проекту и принести прибыль его остальным участ­никам.

6. Проектом нужно управлять. Значит у проекта должен быть менеджер.

Каждый проект кроме того может затрагивать интересы различных сторон:

местных властей, общественных групп, населения и отдельных граждан - это все участники проекта. На рис. 7 приведена принципиальная схема участников проекта по выпуску новой продукции.

Очевидно, что для любого проекта принципиальный состав функций остается неизменным. Однако в простейшем, вырожденном случае (например, теплица на дачном участке) все основные функции проекта могут осуществ­ляться одним лицом.

В другом крайнем случае, (например, строительство новой очереди автоза­вода) мы, очевидно, сталкиваемся с полным набором участников с детальным разделением функций.

В практике же мы имеем дело в большинстве своем с промежуточными структурами участников проекта.

Каково же распределение ролей и как связаны с проектом и между собой основные участники проекта?

Рис. 7. Принципиальная схема участников проекта.

1.1.4.2. Основные участники проекта и их функции

Инициатор - сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта, но в конечном счете деловая инициатива по осуществлению проекта должна исходить от обретенного проектом заказчика.

Заказчик - главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его результатов. Будущий владелец и пользователь результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлекаемых инвесторов, заключает контракты с основными исполнителями проекта, несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаи­модействия между всеми участниками проекта. Несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом.

Инвестор(ы) - сторона(ы), вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Цель инвесторов - максимизация прибыли на свои инве­стиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвести­ционные фонды и другие организации. Инвесторы вступают в контрактные отно­шения с заказчиком, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами по мере выполнения проекта. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и владельцами всего имущества, которое приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком или кредитному соглашению.

Руководитель проекта - юридическое лицо, которому заказчик и инвес­тор делегируют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. Состав функций и полномочий руководителя проекта определяются контрактом с заказчиком. Однако перед руководителем проекта и его командой обычно ставится задача всеобъемлющего руководства и координации работ на протяжении жизненного цикла проекта, до достижения определенных в проекте целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.

Команда проекта - специфическая организационная структура, возглав­ляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Задача команды проекта - осуществление функций управления проек­том до эффективного достижения целей проекта. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и др. характеристик проекта, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей. Основными участниками коман­ды проекта (по данным работы , см. также рис. 8), как правило, являются:

Руководитель проекта (см. выше).

Инженер проекта - несет ответственность за руководство и координацию работ по всем техническим инжиниринговым аспектам проекта на протяжении полного его жизненного цикла.

Рис. 8. Структурная схема типовой команды проекта.

Административный руководитель контрактов - несет ответственность за подготовку контрактов, переговоры, заключение и контроль выполнения контрактов и субконтрактов с участниками проектов.

Контролер проекта - руководитель службы контроля работ по проекту -несет ответственность за планирование и контроль всех работ по проекту.

Бухгалтер проекта - несет ответственность за учет и отчетность по расходованию средств проекта и оказывает помощь руководителю проекта по вопросам финансирования и бухучета.

Руководитель службы материально-технического обеспечения - несет ответственность за все виды закупок и поставок, осуществляемых в рамках проекта.

Руководитель работ по проектированию - несет ответственность за работы по инженерному проектированию в рамках проекта.

Руководитель строительства - несет ответственность за все виды строительно-монтажных работ, осуществляемых в составе проекта.

Координатор работ по эксплуатации (или промышленному производ­ству) - несет ответственность за все аспекты планирования, реализации контро­ля и координации работ по освоению и производству выпускаемой продукции и оказанию услуг, являющихся конечной целью осуществления проекта.

Административный помощник - несет ответственность за вспомога­тельные работы и обеспечение производственных потребностей и функциони­рование команды проекта.

Команда проекта формируется в зависимости от потребностей проекта, с учетом опыта и квалификации персонала, а также в зависимости от условий и организации выполнения проекта.

Контрактор (генеральный контрактор) - сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ по контракту - это может быть весь проект или его часть. Цель контрактора - получение максимально возможной прибыли. В функции генконтрактора входит заключение контракта с заказчиком (инвестором), отбор и заключение договоров с субконтракторами, обеспечение координации их работ, принятие и оплата работ соисполнителей. В качестве контрактора может выступать руководитель проекта или другие активные участники проекта.

Субконтракта - вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Проектировщик - юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно-изыскательские работы в рамках проекта. Вступает в договорные отношения с генконтрактором проекта или непосредственно с заказчиком.

Генеральный подрядчик - юридическое лицо, чье предложение принято заказчиком. Несет ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом. Подбирает и заключает договоры с субподрядчиками на выполнение отдельных работ и услуг.

В строительных проектах роль генподрядчика обычно выполняют строи­тельные или проектно-строительные фирмы и организации.

Поставщики - субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе - материалы, оборудование, транспортные средства и др.

Лицензоры - организации, выдающие лицензии на право владения зе­мельным участком, ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т.п.

Органы власти - сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требова­ния, связанные с реализацией проекта.

Владелец земельного участка - юридическое или физическое лицо, явля­ющееся владельцем участка земли, вовлеченного в проект. Вступает в отно­шения с заказчиком и передаст на договорной основе право пользования или владения этим участком земли.

Производитель конечной продукции проекта.- осуществляет эксплуата­цию созданных основных фондов и производит конечную продукцию. Главная цель - получение прибыли от продажи готовой продукции потребителям. Прини­мает участие на всех фазах проекта и взаимодействует с основными участниками проекта. Его роль и функции зависят от доли собственности в конечных результатах проекта. Во многих случаях является заказчиком и инвестором проекта.

Потребители конечной продукции - юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, опреде­ляющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, форми­рующие спрос на них. За счет средств потребителей возмещаются затраты на проект и формируется прибьиь всех участников проекта.

Другие участники проекта. На осуществление проекта оказывают влия­ние и другие стороны из окружения проекта, которые по существу также могут быть отнесены к участникам проекта, это:

Конкуренты основных участников проектов,

Общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономи­ческие интересы затрагивает осуществление проекта,

Спонсоры проекта,

Различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта и др.

Для определения полного состава участников проекта, построения его функциональной и организационной структур для каждого проекта на стадии разработки концепции проекта необходимо определить:

1. Предметную область - цели, задачи, работы и основные результаты, т.е. "Что нужно сделать, чтобы реализовать проект?", а также его масштабы, сложность, допустимые сроки.

2. Отношения собственности, вовлеченной в процесс осуществления проекта (Что, сколько стоит и кому принадлежит?)

3. Основные идеи реализации проекта (Как сделать?)

4. Основные активные участники проекта (Кто будет делать?)

5. Основные пассивные участники проекта (Кого касается проект?)

б. Каковы мотивации участников проекта? (Возможный доход, ущерб, риск и т.д.)

Ответы на эти вопросы позволяют выявить участников проекта, их цели, мотивации, определить взаимоотношения и на этой основе принять обосно­ванные решения по организации и управлению проектом.

В таблице 2. приведены основные функции участников инвестиционного проекта, с использованием данных работы .

NN п/п

Этапы реализации проекта

Участники проекта

РП

П

ГП

СП

Б

ОВ

ПС

В

Л

И

ИП

ПП

1.

Разработка концепции проекта

*

X

2.

Анализ и оценка жиз­неспособности проекта

*

х

3.

Разработка проекта

х

*

4.

Разработка технологи­ческих процессов

*

х

х

х

х

х

5.

Выбор земельного участка, изыскания, получение разрешений

*

х

х

х

х

6.

Базовое проектирова­ние (техпроект)

*

х

х

х

х

7.

Проведение торгов, за­ключение контрактов

*

*

х

х

х

х

х

х

х

х

х

8.

Детальное проектирование

х

*

х

х

х

х

х

9.

Закупки, поставки

*

х

х

х

х

*

х

х

х

10.

Строительно-монтаж­ные работы

х

*

х

х

х

х

11.

Надзор за работами

х

*

х

х

*

х

12.

Освоение и выпуск продукции

*

х

х

х

х

х

*

х

Условные обозначения:

3 - заказчик; РП - руководитель проекта; П- проектировщик;

ГП - генподрядчик; СП - субподрядчик; Б - банки; ОВ - органы власти;

ПС - поставщики; В - владелец земли; Л - лицензоры; И - инженер;

ИП- изготовители продукции; ПП - потребители продукции;

* - должен осуществлять; Х - может осуществлять

Таблица 2. Основные функции участников инвестиционного проекта.

1.1.5. Цели проекта

Понятие целей проекта

В соответствии с ранее данным системным определением проекта "как целенаправленного изменения состояния системы" одним из центральных понятий, связанных с проектом, является понятие цели проекта. Очень близко к понятию "цели" находится понятие "задача". Уточним эти понятия в соответствии с :

Цель - желаемый результат деятельности, достигнутый в пределах некоторого интервала времени.

Задача - желаемый результат деятельности, достижимый за намеченный (заданный) интервал времени и характеризующийся набором коли­чественных данных или параметров этого результата.

Таким образом, цель становится задачей, если указан срок ее достижения и заданы количественные характеристики желаемого результата. Кроме того, очевидно, что цель более общая категория, чем задача: она достигается в результате решения ряда задач. Отсюда следует, что задачи можно упорядочить по отношению к целям.

В этом кроется свойство множественности целей - каждая цель может быть декомпонирована на составляющие ее задачи или подцели.

Определение целя проекта.

Согласно определению по DIN 69901 [З], цель проекта - это "доказуемый результат а заданные условия реализации общей задачи проекта".

Из определения следует, что необходимо различать "цели-результаты" (доказуемый результат) и "цели-образ действий" (условия реализации). Вместе эти компоненты составляют цели проекта, которые возникают на основе потребностей, необходимости, желаний, идей и т.п. (рис. 9).

Из анализа приведенных определений можно получить несколько полезных выводов относительно цели проекта.

Определение (нахождение) цели проекта по своему значению и содержанию можно сравнить с постановкой задачи.

При нахождении цели, как и при постановке задачи, нельзя ограничиться формулировкой только абстрактно желаемого результата проекта, а необходимо найти ответы на вопросы:

Как в точности должен выглядеть результат проекта (характеристики результата проекта) ?

Какие условия должны учитываться при реализации проекта (требования и ограничения)?

Нахождение цели проекта равнозначно определению проекта и составляет важный этап в разработке концепции проекта. После нахождения цели проекта приступают к поиску и оценке альтернативных способов достижения цели проекта.

Рис.9. Цели проекта и реализация проекта.

Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей, отражающих структуру самого проекта и его участников. Цели проекта, структура проекта и организация участников проекта могут описываться взаимосвязанными иерархическими (древовидными) структурами, в которых могут быть установлены отношения между компонентами: цели - части проекта - участники и др.

Для возможности определения степени достижения целей проекта необ­ходимо выбрать соответствующие критерии. На основе этих критериев можно оценивать альтернативные решения по достижению целей проекта.

Таким образом, можно отметить, что цели проекта должны быть четко определены: они должны иметь ясный смысл; результаты, получаемые при достижении цели, должны быть измеримы, а заданные ограничения и требова­ния должны быть выполнимы. То есть цели должны находится в "области допустимых решений" проекта. При управлении проектами обычно область допустимых решений для достижения целей проекта ограничивается временем, рамками бюджета, выделяемыми ресурсами и требуемым качеством получаемых результатов. Могут быть и другие ограничения.

Следует отметить также, что однажды сформулированные цели проекта не должны рассматриваться как нечто неизменное.

В ходе реализации проекта под воздействием изменений в окружении проекта или в зависимости от прогресса проекта и получаемых промежуточных результатов цели проекта могут претерпевать изменения. Поэтому целеполагание нужно рассматривать как непрерывный динамический процесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация, тенденции и при необходимости осу­ществляются корректировки целей.

1.1.5.2. Процесс определения целей проекта

Определение цели рассматривается как творческий процесс, который можно разделить на последовательные процедуры:

Определение указателей цели,

Определение возможных целей проекта,

Описание целей проекта.

Определение указателей цели требует изучения различных источников, которые могут содержать искомую информацию:

Требования к проекту,

Заказ на проект,

Цели предприятия, внутри которого осуществляется проект,

Окружение предприятия.

Определение указателей можно рассматривать как предварительное обсле­дование, после которого по найденным указателям может быть начат активный поиск цели и ее формулирование.

Для определения цели проекта используются как индивидуальные, так и групповые методы. Поскольку поиск цели - процесс творческий, то здесь не существует строго регламентированных подходов. Можно только отметить неко­торые закономерности и общие подходы.

В индивидуальной работе используются дискурсивные, логические методы. Здесь имеется опасность одностороннего рассмотрения направления поиска це­лей проекта.

В групповой работе больше используются интуитивные методы, которые ведут к получению широкого спектра целей проекта, в том числе:

Мозговой штурм,

Запись идей,

Творческая конфронтация,

Специфическое структурирование и др.

1.1.5.3. Описание целей проекта

Определенные достижимые цели проекта должны быть четко сформулиро­ваны и описаны. Описание целей проекта по существу должно стать задокумен-тированым соглашением основных сторон о целях проекта.

В УП при описании цели проекта должны найти отражение в четкой однозначно интерпретируемой форме:

Результат проекта

Срок окончания

Расходы

Порядок изменения цели

Иерархия зависимых целей.

Результат - описывается как желаемое состояние системы в зависимости от типа и вида проекта. Дополняется отдельными эффектами.

Сроки - описываются в виде временного интервала, в котором желательно завершение проекта. Как правило это пока заявление о намерении, но в ряде случаев может быть и обязывающим.

Расходы - в первом описании это могут быть бюджетные рамки, а в ряде случаев - твердая верхняя граница расходов.

Порядок изменения цели проекта. В процессе жизненного цикла проекта может возникнуть необходимость корректировки целей проекта. В описании цели должен быть определен порядок таких изменений.

Иерархия зависимых целей. В описании целей проекта может быть в качестве дополнения указано, какая иерархия должна приниматься, если одна цель проекта больше не может быть достигнута.

Схема описания целей проекта приведена в табл. 3.

1. Результаты проекта

1.1 Описание предмета проекта

1.2 Описание экономических эффектов

2. Протекание проекта

2.2 Используемые средства и расходы

3. Иерархия целей проекта

3.1 Предмет проекта

3.2 Используемые средства и расходы

Таблица 3. Схема описания целей проекта.

Описание цели проекта определяет сущность проекта. Если в проекте учитывались и рисковые соображения, то в описание проекта входит:

Соглашение о результате проекта;

Определение или заявление о намерениях для срока проекта и бюджета проекта;

Соглашение о разрешении возможного конфликта между результатом, сроками и расходом.

Готовое описание целей проекта является основой для дальнейшей работы над проектом.

1.1.6. Структура проекта

1.1.6.1. Понятие структуры проекта

Для выявления и осознания целей, состава и содержания проекта, организации планирования и контроля процессов осуществления проектов необходимо определить и построить структуру проекта, под которой понимается совокупность взаимосвязанных элементов и процессов проекта, представленных с различной степенью детализации. На основе структуры проекта строятся различные структурные модели проекта и его окружения, используемые в процессе управления проектом на протяжении всего его жизненного цикла. Таким образом, структура проекта и ее использование является одним из центральных элементов современной методологии управления проектами.

Структура проекта представляет собой стройную иерархическую декомпо­зицию проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и доста­точные для планирования и контроля осуществления проекта для различных участников проекта (рис.10).

Структура проекта должна удовлетворять следующим правилам:

1. Каждый уровень иерархии декомпозиции проекта должен иметь законченный вид или охватывать всю сумму частей проекта, представленного на данном уровне детализации.

2. Сумма характеристик элементов проекта на каждом уровне иерархии структуры должны быть равны.

3. Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать элементы (модули), на основе которых могут быть ясно определены все данные, необходимые и достаточные для управления проектами (например: функцио­нальные характеристики, объемы работ, стоимость, необходимые ресурсы, ис­полнители, связи с другими элементами и др.).

Принятая структура проекта с выделенной в ней иерархией устойчивых элементов и образует основу информационного языка проекта, на котором общаются все участники проекта, и ведется документирование. Поэтому приня­тая структура, и только она должна использоваться на протяжении всего жизненного цикла проекта, хотя сама структура и может претерпеть изменения в ходе выполнения проекта. В этом случае должны быть внесены связанные с этим изменения во всей документации проекта.

Понимание проекта, как структурированного (информационного) объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессиональных методов осуществления и управления проектом.

Необходимым инструментом при структуризации проекта служит код элемента структуры проекта. Этот код должен проходить через всю систему документации проекта: технологическую, экономическую, финансовую, органи­зационную, управленческую и др. виды документации. Структурный код элемента проекта вместе с другими присущими этому элементу данными (объемы, стоимость, время, ресурсы, исполнитель и др.) позволяет форма­лизовать расчетные процедуры по различным функциям управления

Рис. 10. Общая схема структуры проекта.

проектами и обеспечить всех участников проекта необходимой и достаточной для всех потребителей информацией.

1.1.6.2. Типы структурных моделей проекта

Структура проекта, или точнее структурная модель проекта, может иметь различную степень детализации и отражать различные аспекты проекта. Кроме того, на основе структуры проекта или в соответствии с ней строятся некоторые другие структурные модели, используемые для управления проектами.

Структурные модели проекта могут отличаться по принципам декомпо­зиции проекта на составные части. Из них наиболее распространены:

Ориентация на функции осуществления проекта;

Ориентация на объектно-конструктивные или функциональные части проекта;

Системная смешанная ориентация.

Одна из разновидностей первого типа структурных моделей разрабатывается на самых ранних стадиях на основе фазовой модели проекта, под которой понимается укрупненная модель проекта, ориентированная на функции осуществления проекта по фазам его жизненного цикла.

Вне зависимости от выбранной ориентации декомпозиции проекта существуют некоторые общие правила построения структуры проекта:

1. Структурная модель проекта в конечном счете отражает всю сово­купность работ, которые необходимо выполнить для осуществления проекта.

Эту совокупность в наибольшей мере отражает нижний уровень детализации в иерархии декомпозиции проекта. На Западе эта модель так и называется -Work Breakdown Structure (WBS). Это, так сказать, базовая структурная модель проекта.

2. Нет строгой регламентации по числу уровней иерархии структуры проекта, обычно он колеблется в пределах от б до 8 уровней в зависимости от сложности, масштабов проекта и др. его характеристик. Однако имеются некоторые общие правила: структурная модель проекта (WBS) является составной моделью (композицией двух типов моделей) - верхние уровни отражают декомпозицию проекта с ориентацией на функции, объект или смешанную, а нижние уровни отражают дальнейшую детализацию декомпозиции с ориентацией на работы, осуществляемые в рамках проекта, вплоть до работ конкретного исполнителя.

Общее представление о построении структурной модели приводится ниже:

Первый уровень "Общая программа" - позволяет определить и оценить место и роль данного проекта в окружении других проектов, объединенных общей программой (например: стройка (1) - объект (2)).

Уровни 2-4 характеризуют объектно-функциональную декомпозицию проекта и достаточны для всех верхних уровней руководства проектом (инвесторы, заказчик, генподрядчик, поставщики и др.).

Уровни 5-7 характеризуют декомпозицию, ориентированную на выполня­емые работы. Они содержат информацию, необходимую для руководства работами на уровне исполнителей.

Структурная модель проекта и принцип структуризации широко исполь­зуются для построения других информационных моделей, применяемых в управ­лении проектом (см. рис. 11).

Рис. 11. Структурные модели проекта.

Отметим наиболее существенные из них :

Дерево целей - первая по времени разработки структурная модель декомпозиции цели проекта на составные части. Дерево целей можно постро­ить в соответствии со структурой проекта.

Структурная схема организации проекта, представляющая иерархическую декомпозицию организационной и производственной структуры проекта -назовем его "организационное дерево".

На основе структурной модели проекта и "организационного дерева" строится матрица распределения ответственности и распределение работ по ис­полнителям.

На основе структурной модели, с использованием дерева целей, органи­зационного дерева и матрицы ответственности строится сетевая модель проекта или иерархическая система сетевых моделей с заданным уровнем детализации, отвечающим требованиям различных уровней управления и участ­ников проекта , , .

На основе структуры проекта и данных о стоимости элементов проекта можно построить структурные декомпозиции стоимостных показателей ресурсов.

Структурная схема материально-технического обеспечения проекта.

Дерево распределения рисков проектов и решений по его минимизации. На основе композиции различных структурных и информационных моделей можно построить дополнительные композиционные структурные модели, необходимые для решения задач управления проектом различными его участниками .

1.1.6.3. Применение структурных моделей в управлении проектами

Структуризация является сегодня общепризнанным подходом к решению сложных проблем и задач, к которым с полным основанием можно отнести и управление проектами. Богатый арсенал структурных моделей широко исполь­зуется на всех фазах и этапах жизненного цикла проекта для решения разнообразных задач, связанных с управлением проектом.

Отметим наиболее важные сферы применения структурных моделей проекта:

Поиск, определение и анализ целей проекта.

Построение, анализ, оценка и выбор альтернативных решений по реализации проекта.

Предварительное (структурное) планирование проекта по укрупненным моделям (фазовым, сетевым и др.).

Определение ресурсов, сроков, стоимости работ.

Проектный анализ, в том числе оценка жизнеспособности проекта.

Финансовый план проекта.

Организация проекта.

Проектные работы и системы документации проекта.

Детальное планирование работ:

Календарные планы работ,

Графики поставок,

График движения машин и механизмов,

Стоимость и финансирование (бюджет).

Заключение и управление контрактами.

Анализ и учет рисков.

Оперативное планирование работ.

Мониторинг проекта.

Регулирование хода работ.

Управление обеспечением проекта.

Составление исполнительских (фактических) моделей и графиков, анализ результатов и накопление опыта.

Перечень областей применения структурных моделей, который далеко не полон, наглядно показывает, сколь высока роль структурных моделей в методо­логии управления проектами.

1.1.7. Жизненный цикл и фазы проекта

1.1.7.1. Понятие жизненного цикла проекта

Каждый проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит ряд последовательных ступеней своего развития. Полная совокупность ступеней развития проекта образуют жизненный цикл проекта. Общая схема жизненного цикла проекта представлена на рис. 12.

Рис. 12. Схема жизненного цикла проекта.

Жизненный цикл принято разделять на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы.

Общепринятого подхода, определяющего четкий регламент в термино­логии, количестве фаз, стадий, этапов, их содержании, а также последова­тельности не существует и, по-видимому не может существовать. Поскольку эти характеристики зависят от конкретного проекта, условий его осуществления и опыта основных участников. Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими. Концепция жиз-.icHHoro цикла проекта и ее системное представление даны в ряде известных работ по управлению проектами, опубликованных на Западе [I], , , [б], , -. Однако наиболее общее и ясное представление о жизненном цикле, на наш взгляд, дано в "Своде знаний по управлению проектами", коллективной работе PMI [I].

III. Круглый стол по итогам фестиваля с участием руководителей школьных проектов.